Хочу в очередной раз поднять тему усталости и выгорания. Именно к этому моменту обычно накапливается усталость, начинается зима и осенняя печаль, но при этом мы все стремимся закрыть дела и сделать как можно больше к концу года, выжимая себя до нитки.
Ситуация опасная, потому что эффекты хронической усталости и выгорания накапливаются очень быстро, а выходить из них приходится намного дольше. Точных цифр нет, но оценочно можно считать, что это примерно X3: убившись за 3-4 месяца осени, можно потом выбираться из этого состояния год и более.
Считаю, что важно разделять и не смешивать два явления:
Если вы чувствуете, что приближаетесь к этому состоянию, вероятно, пора что-то делать. И методы для этих двух случаев разные.
При усталости нужно снижать обороты, уменьшать активность, передавать нагрузку коллегам или подчинённым, отправляться в отпуск и налаживать образ жизни с вниманием к себе и своему здоровью.
При выгорании все это не поможет или поможет на 2 недели. Нужно делать глубокую модернизацию своей деятельности или уходить в другие направления. Далеко не всегда это требует смены компании.
Для руководителей и фаундеров есть один общий прием в обоих случаях: коррекция своей роли и структуры компании. Чтобы вывести себя из перегрева и делать то, что действительно хочется делать.
Следующие разделы будут про усталость руководителей и подходы, которые можно использовать для их спасения и поддержки!
Извините, начну этот блок со старого анекдота:
«Решила жена отучить мужа от алкоголизма. Купила водку, налила её в таз и бросила туда дохлую кошку, в надежде, что муж побрезгует. Приходит домой и видит, что муж выжимает кошку как тряпку и приговаривает: кисочка, миленькая, ну ещё хоть капельку...»
Не смешно, но вы точно запомните метафору выжимания дохлой кошки ) 😿
Прежде чем обсуждать, как избавляться от усталости, выгорания и осенней хандры, давайте поговорим про один сценарий, в который многие из нас попадают, когда подходят к границам потери работоспособности. Назовем его сценарием «выжимания последней капли». У меня эта модель точно реализовывалась несколько раз, поэтому хочу про неё поговорить.
Утомление происходит постепенно, не за один день. Оно это становится очевидным сначала для самого человека, а чуть позже — для окружающих. Появляются претензии от менеджмента и коллег, вопросы: почему это происходит, когда будут результаты и так далее. И в этот момент большинство людей принимают абсолютно неправильное решение: собрать волю в кулак, поднажать и восстановить продуктивность любой ценой. К сожалению, цена у такого решения действительно будет.
Но это ещё не всё. У многих людей в этот момент (особенно у поколения миллениалов) включаются комплексы, заложенные в молодости: «ты должен справиться», «ты должен быть сильным». И человек начинает играть в героя и брать на себя дополнительные обязательства. Иногда вообще не связанные с работой, но позволяющие доказать что-то людям вокруг.
Внезапно появляется "желание" учить английский, читать больше, купить какой-нибудь курс, взять на себя дополнительные задачи внутри компании, организовать какую-то активность, освоить что-то ещё. По сути, человек пытается реабилитироваться в глазах себя и окружающих — и доводит себя до окончательного изнеможения.
Но единственно правильный вариант действий — другой и совершенно контр-интуитивный. Нужно признаваться себе и сообщать окружающим, что вам нужно сделать шаг назад. И только после восстановления вы сможете вернуться с полными силами.
Потому что в изношенном состоянии вы не принесёте пользу ни себе, ни коллегам, ни компании. А если продолжать упираться, в какой-то момент придётся уходить — и хорошо, если это будет смена работы, а не годовой ретрит на восстановление.
Давайте попробуем разобраться с конкретными решениями, которые позволяют снизить нагрузку руководителей и избежать их перегрева. И начну с такого утверждения: в норме работа руководителя группы, подразделения, филиала и т.д. сама по себе подъёмная. Это очень распространённая позиция, существующая во всех компаниях и люди на ней не должны умирать. Опытный, подготовленный человек должен справляться с управлением.
Хотите растерзать меня за эти слова? Знаю, понимаю ... но не спешите отписываться )
Проблема в том, что управленческая работа редко бывает изолированной. В абсолютном большинстве случаев, перегрузка начинаются тогда, когда к работе менеджера начинают примешиваться потоки задач с других уровней — операционных. Чаще всего это проблемы из производства и продаж, но может прилетать из маркетинга, HR, финансов и бухгалтерии — откуда угодно. Именно эти дополнительные потоки ЧУЖОЙ работы и выжигают менеджеров.
Еще раз повторюсь, что изолированная управленческая работа – нормально. Дикий замес из всего в компании — плохо.
Соответственно, первое, что нужно сделать в ситуации перегрузки — понять, чем именно перегружен человек. Проанализировать потоки задач и увидеть, откуда они идут: это профильные задачи этой должности или прилетает что-то чужое. И если это работа все-таки чужая, то делать ее не нужно. Нужно сделать так, чтобы она была изолирована на соответствующем узле структуры компании и соответствующем менеджере.
Звучит все просто и логично! Но обычно такие поиски приводят к печальному выводу: нет такого уровня в структуре компании, либо нет ответственного за проблемную деятельность. Вот она и валится на всех вокруг дополнительной нагрузкой.
Попробуйте ответить на следующие вопросы о вашем бизнесе:
Иногда я вижу, что основатели небольших компаний в качестве первых наймов неожиданно делают найм ассистента, секретаря, персонального помощника, чуть ли не водителя — такое тоже видел ) И это позволяет им делать больше разной работы, включая непрофильную для менеджера этого уровня.
Но на самом деле, правильнее всего нанимать тех людей, которые изолируют на себе самые большие блоки работ в компании, на данном этапе развития.
В компании, которая стартует, самое сложное и важное — это продажи и маркетинг. В компаниях, которые подросли и уже работают с большим количеством проектов, особенно если проекты поступают от крупных клиентов, на первое место выходит проектный менеджмент. И самым выносящим мозг руководителей узлом становится производство.
Если взять весь агентский рынок, то в подавляющем большинстве компаний выжигающий поток инцидентов идёт именно от производства.
В моей практике было несколько ситуаций, когда мы буквально спасали руководителей юнитов (и меня лично), добавляя либо позицию руководителя производства, если направление большое. Либо позицию старшего менеджера, который управляет проектным офисом.
И это очень рабочее решение, которое у нас многократно помогало поменять правила игры и вытащить руководителя уже практически из пепла ... на уровень управленческой работы в приемлемых объёмах и с разумным уровнем стресса.
Сейчас у нас функционируют два проектных офиса с двумя старшими менеджерами. Это наш щит от производственного уровня. И задача у ребят не только в том, чтобы вести проекты с заданным качеством и плановой рентабельностью, но и в том, чтобы изолировать, защищать своих руководителей от всего, что происходит в нашем огромном производстве.
Есть ли у вас кто-то, кто отвечает за бесперебойную работу производства и изоляцию этой зоны компании? Нет? Заведите такого человека!
Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!
Следующая статья
Как я собрал личную систему на базе AI-агентов: сбор переписок и встреч, финансовые дашборды, агент-консультант и единый дашборд с задачами, решениями и рисками — обзор своего Second Brain.
#искусственный интеллектВам будет интересно
Что-то все начали обсуждать выгорание. Хочу высказаться, предложив для начала перестать называть хроническую усталость новым и модным словом «выгорание».
#ментальное здоровье