Этапы делегирования: как делегировать задачи сотрудникам

На разных этапах развития компании основателям приходится передавать своим сотрудникам какие-то свои дела, делегировать. И если этого не происходит, то компания начинает отставать в развитии, а руководителей заваливает делами и начинается переутомление со всеми вытекающими последствиями.

Я попытался определить основные фазы роста, на которых нужно вовремя делиться обязанностями и ответственностью. Они могут отличаться для разных типов бизнеса, но скорее всего получится примерно так:

1. Сразу после тестирования бизнес-модели нужно нанимать производственных сотрудников и передавать им работу, если вы сами были вовлечены в рабочие процессы. Одновременно работать руками и развивать бизнес ещё ни у кого не получилось.
2. Когда у вас работает больше 10–20 человек, нужно передавать сотрудникам ключевые функции, которые обеспечивают основу функционирования бизнеса: продажи, маркетинг, бухгалтерия, закупки и т.д. Без этого этапа бизнес может захлебнуться без клиентов и денег.

На следующих этапах компания структурируется и в ней появляются отделы и направления. Основатели начинают передавать не конкретные функции, а управление. Это второй уровень сложности делегирования.

3. Вместо отдельных специализированных сотрудников появляются функциональные группы маркетинга, продаж и т.д. В них появляются руководители, которым нужно передавать полную ответственность за эти зоны. Это начинает происходить при численности 30–40 человек.
4. У компании появляются бизнес-юниты, направления и филиалы со своими руководителями. Руководителям таких структур передаётся полное управление: экономика, найм, маркетинг, управленческие решения и т.д. Размер компании — от 50 человек.
5. Если в компании появляются отделы численностью более 10–20 человек, то вам нужно помогать руководителям таких групп создавать внутреннюю структуру и проходить все этапы делегирования, которые вы только что прошли сами. Получается такое делегирование делегирования. Без этой помощи часть руководителей сгорит в потоке дел.
6. После первой сотни сотрудников у компаний появляется управляющая команда и другие заинтересованные стороны (инвесторы, партнёры). Основателям приходится отказаться от единоличного принятия решений в пользу командного. В какой-то степени это можно назвать делегированием принятия решений команде. Если этого не сделать, то с исчезающе малой вероятностью можно стать гениальным визионером, но скорее всего прослыть самодуром.
7. И последнее: рост бизнеса практически всегда вызывает значительные изменения в целях, проблемах и вызовах для основателей. Если вы сумели хорошо стартовать, вообще не факт, что вы справитесь с этапами роста и функционированием большой компании. Каждому этапу нужен разный опыт и разное управление. Поэтому и функции общего, стратегического управления могут быть делегированы более подходящим управленцам.

Это последний уровень, который я вижу в силу ограниченности своего опыта и размера нашего бизнеса. Если вы знаете, что будет дальше — дополняйте в телеграм-канале.

Обезьяна на спине менеджера

На этой неделе обсуждали с одним из наших руководителей повторяющуюся и распространённую проблему, для которой даже придумали название «Обезьяна». Ничего оскорбительного. Обезьяны — это не про людей, а про задачи )

Если вы слышите про это впервые, вот краткая суть: менеджер делегирует задачу своему сотруднику, но вскоре обнаруживает, что по какой-либо причине задача полностью или частично вернулась к нему, либо он по уши вовлечён в решение этой задачи. Обезьянку вернули менеджеру на спину.

Я не знаю, кто придумал это название про «подсаживание обезьяны», но это очень хорошая метафора: с помощью неё можно чётко отслеживать, когда такое происходит — опа, и обезьянка уже у тебя на спине. Заметил, поправил!

Что с этим делать?

Первое и самое простое: не принимать обезьяну обратно, не играть в спасателя или помощника для своих сотрудников. Не поддаваться манипуляциям. Вы просто не сможете работать руководителем, если каждый ваш подчинённый будет подкидывать вам работу вместо выполнения этой работы. Вы также отнимете у своих людей возможность самостоятельно справляться с вызовами и расти.

Второе и самое сложное: помогать только действиями на своём уровне (не работой, а менеджментом): задавать наводящие вопросы, добавлять информацию/методы/подходы для решения задачи, устранять препятствия в организации за пределами контроля сотрудника, давать необходимый ресурс. Но ничего не делать за сотрудника. Менеджер всегда остаётся менеджером.

Третье и самое важное: внимательно отслеживать частоту возникновения таких ситуаций с разными людьми. Если от кого-то задачи постоянно возвращаются обратно по разным причинам — нужно как можно скорее обсуждать проблему с сотрудником. А также убедиться: а планировал ли он вообще выполнять ваши задачи?

Надеюсь, что этот раздел поможет кому-то стряхнуть задачи-обезьяны со спины, распределить их по команде и заняться задачами своего уровня.

Три шага к передаче управления

Когда вы начинаете думать о том, как передать часть управленческих функций от основателей к более молодым и быстрым коллегам — это история не про выход из операционки. Это следующий уровень: передача управления. И у меня есть три совета, что делать сейчас, чтобы в будущем передача функций произошла проще. И вообще произошла )

1. У основателей должна быть зарплата, вписанная в экономику компании и соответствующая выполняемой функции. Если фаундеры работают только за прибыль, то ввод любого руководителя будет резко увеличивать расход и ломать экономику. Ставьте себе щедрую ЗП )
2. На фаундерах не должно быть навешано слишком много функций, обязанностей и людей в управлении. Объём работы должен быть таким, чтобы его вообще возможно было кому-то передать. И этот человек не должен сгинуть через три месяца под нагрузкой. То есть нужно сразу формировать структуру, в которой нагрузка делится на разных людей.
3. Делайте замену фаундера на профессионального менеджера как можно раньше. Практически всегда люди, стартующие компанию, очень плохо себя показывают в регулярном менеджменте, который необходим на следующих этапах развития. Кроме того, редкие основатели могут годами и без снижения эффективности управлять бизнесом. Все устают. Лучше всего добиться эффекта эстафеты: каждый новый участник ускоряет систему.

Мы из всех этих пунктов когда-то давно сделали только второй (

Учитесь делегировать смолоду, до 30 лет

Научиться делегировать виртуозно нужно до 30–35 лет. То есть за первые 10 лет активной рабочей жизни.

Дело вот в чём. Как человек чуть постарше, чем основной состав digital-индустрии, я могу рассказать вам из «будущего», что ждёт каждого менеджера / руководителя / фаундера. А ждёт вас, к сожалению, потеря интереса к попыткам делать работу самостоятельно (без делегирования).

Чем старше ты становишься, тем на более высокий уровень абстракции перемещаешься. Становится интересно: стратегия, решения, команда, нетворк и т.д. Делать работу самому становится просто неинтересно (и немного стыдно), и ты начинаешь этого избегать.

Причин несколько.

Во-первых, когда ты долго в профессии, ты становишься умнее. Это не закон природы, но за редким исключением, люди умнеют. От вопроса «как это сделать» ты начинаешь перемещаться на уровень «зачем это делать и к чему это приведёт». Собственно, это и есть уровень менеджмента. А как именно это делать — уже неинтересно. Для этого есть отдельные люди, это их работа.

Во-вторых, если компания не растёт, ты просто устаёшь от бесконечной необходимости делать всё самому. Это закон природы: невозможно больше нескольких лет делать одно и то же. Если роль не меняется — ты выгораешь. Я про это писал несколько раз.

В-третьих, если компания, наоборот, растёт, то чем дальше, тем очевиднее: твоя персональная возможность сделать что-то руками теряет смысл. Когда у тебя 30+ человек, подгребать что-то собственными ручками бессмысленно. Смысл, наоборот, приобретают решения. Менеджмент выходит на первое место — чтобы направлять этих людей куда нужно. Да и окружающие начинают всё больше требовать от тебя показать путь, а не помогать им в работе.

И всё это становится очень заметно. Это не просто ощущение «что-то не очень хочется работать самому». Ситуация меняется глобально: ты вообще не хочешь делать ничего сам. Ты хочешь на высоком уровне понимать, что происходит в твоей компании и отрасли, принимать решения, передавать их команде и получать конкретный результат. Именно это становится одновременно и кайфом в работе, и оптимальным результатом.

Поэтому научиться делегировать нужно как можно раньше. Чтобы во взрослом состоянии не попасть в ловушку: руками делать вы уже ничего не можете, а делегировать на команду так и не научились.

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!