Эффективные совещания: регламент, подготовка и фиксация

Некоторое время назад я участвовал в совместной встрече с другой компанией и удивился насколько разные у нас подходы. Подход наших партнёров можно было описать так: ворвёмся к клиенту, а там разберёмся. И конечно это не сработало, встреча была нерезультативна.

На самом деле, это распространённая практика. Многие люди из продаж, руководители и просто те, у кого хорошо развиты коммуникативные навыки, слишком сильно рассчитывают на них. И очень зря, потому что далеко не в каждой ситуации и не с каждым собеседником можно просто отболтаться, сориентировавшись на местности.

У нас всё по-другому. Наши аккаунты проводят многие сотни пресейл-встреч и созвонов каждый год. Не меньше происходит встреч команды с клиентами в процессе работы. И на основе этого опыта у нас сформировался тщательный и вдумчивый подход ко встречам:

• Начинаем с определения цели встречи и ожиданий наших партнёров.
• Заранее обозначаем свой ценовой уровень, чтобы избежать неловких ситуаций и не тратить время клиентов.
• Изучаем доступные нам данные о компании, её сайт и соцсети.
• Обзорно изучаем рынок, на котором работает компания, и её конкурентов.
• Уточняем, кто будет на встрече со стороны клиента, корректируем планы под этот состав.
• Уточняем доступное нам время, место проведения, оснащение переговорной комнаты.
• Берём всё необходимое: компьютеры, переходники на экран или проектор, ручки/бумаги, наши плакаты в подарок и т.д.
• Договариваемся про уместный для этой встречи дресс-код.
• Собираем подходящую команду участников с нашей стороны, делим роли между ними.
• Планируем этапы проведения встречи и активно ведём участников по нему.
• Готовим материалы: КП, сметы, план вопросов, стартовые предложения и другие необходимые материалы.
• Собираем портфолио, которое имеет отношение именно к этому клиенту и его отрасли.
• Прогнозируем возможные проблемы/сложные вопросы и нашу реакцию на них.
• Готовим альтернативные версии встречи, если основное предложение окажется неактуальным.
• Особенно важные встречи и презентации репетируем.
• Делаем дебрифинги встреч и даём друг другу обратную связь по итогам переговоров.
• Никогда не опаздываем.

Всё это позволяет быть уверенным и идти на встречу без волнений, но не гарантирует успех. Иногда мы всё-таки ошибаемся и странные/ провальные встречи всё равно бывают. Я не собирал статистику, но по ощущениям наиболее тяжёлые встречи стали такими из-за несовпадения ожиданий от встречи.

Ну и конечно 1–2 раза в год происходят дикие встречи, после которых команда лечится валерьянкой. Да, в бизнес-среде ещё есть люди, которые вместо решения рабочих вопросов хамят, самоутверждаются, орут, задают странные вопросы и т.д. К счастью, таких людей год от года становится всё меньше.

Правила организации встреч: когда не проводить

Собирая для нашей базы знаний регламент с основными правилами проведения встреч — пока писал про повестки, проведение и участие, фиксацию решений, фоллоуапы и другие элементы хорошей организации — я осознал, что для меня гораздо важнее не способ проведения мероприятия, а их целесообразность.

Встречи/созвоны, особенно в remote-эпоху, составляют «управленческую ткань» компании наряду с чатами, базами знаний, софтом для управления и другим инструментарием. Но у них есть особенность — это очень дорогой инструмент, возможно самый дорогой. При росте числа участников, времени встречи и уровня участников — получается рост расходов практически в кубе.

Странно звучит, но важно не только правильно проводить встречи — но и НЕ проводить их. Точнее минимизировать любые формы собраний до минимально необходимого количества. А некоторые встречи не проводить вовсе, например:

• Регулярные встречи, про которые забыли, для чего затевали.
• Встречи, которые не имеют результата в виде решений/действий.
• Встречи, которые нужны чтобы НЕ принимать решение (а перекладывать его).
• Встречи для обсуждения (поговорить). И ещё одного обсуждения. И ещё…
• Встречи, которые легко заменить чатом или перепиской.
• Формальные встречи, которые не нужны, и все это понимают.
• Встречи с людьми, которые всё равно ничего не будут делать.
• Очные встречи, которые можно провести онлайн.
• Выездные встречи, когда вокруг эпидемия.

Мне кажется, что любую встречу можно проверить на нужность по одному единственному параметру: сокращает ли она путь к принятию решений и каким-то действиям в реальности? Если встреча помогает быстро скоординировать действия участников — она нужна. Если вы можете принять решение сольно и организовать реализацию, то не нужна. Если встречи удлиняют и усложняют путь — они вредны.

Думаю, что руководителям нужно регулярно перетряхивать свою управленческую рутину и избавляться от всех мероприятий, ценность которых вызывает сомнения. Можно начать со следующей недели — какие встречи/созвоны можно убрать … и ничего не изменится?

Система управленческих мероприятий

У системы управленческих мероприятий есть два уровня. Первый — это взаимодействие с вашей командой, то есть командные мероприятия. И второй — это когда вы персонально работаете с каждым из своих сотрудников.

Мне было непросто собрать свою систему встреч. Долгое время я нащупывал разные форматы и постоянно ловил жалобы от коллег: то планёрок слишком много, то их не хватает; то они недостаточно содержательные, то я их плохо веду. На основе этой обратной связи я пытался выстроить свою модель.

Начнём с простого. Во-первых, количество мероприятий всегда нужно минимизировать. Опыт показывает, что встречи имеют тенденцию расползаться, занимать всё расписание, и при этом количество участников на них всё время увеличивается. Система начинает раздуваться, становится дорогой и неэффективной. Это нужно останавливать.

Во-вторых, управленческие мероприятия не должны складываться спонтанно. Система встреч должна выстраиваться осознанно, исходя из целей компании. То есть вы проектируете её как инструмент управленческого воздействия. Нельзя просто ставить в календарь «еженедельный синк» — нужно сначала понять, зачем он, какая у него цель, и какое влияние он должен оказывать.

Я завёл в своём личном разделе Notion страницу «Система управленческих мероприятий Nimax» и продумал эту систему: какие мне нужны встречи, когда они проходят, с какой регулярностью, какие цели у каждой встречи, какие участники нужны, какие данные должны быть готовы и что мы на них обсуждаем. Сделал это супер-коротко и просто, без лишнего усложнения.

История взаимодействия: где хранить итоги встреч

В теории, звучит просто и красиво: к каждой встрече с командой нужно готовиться, формировать повестку, потом отправлять фоллоуапы, фиксировать договорённости, вести всё аккуратно.

Но на практике никто не объясняет, зачем всё это, как это делать инструментально и что потом с этими материалами делать.

И поэтому регулярные встречи и планёрки с подчинёнными со временем превращаются в «разговорные» мероприятия. Что-то обсуждается — вроде бы важно, но:

• ничего не фиксируется;
• задачи не ставятся;
• заметок нет;
• через неделю никто не помнит, о чём вообще говорили.

Все эти проблемы можно решить одним движением — если вы создадите информационное пространство, где будет храниться вся история взаимодействия с командой.

У меня это реализовано в Notion и очень просто, даже примитивно. Несколько основных разделов:

• ссылки на личные разделы руководителей;
• мои списки дел (приватные);
• описание текущей стратегии (тоже только для меня);
• описание нескольких идей/концепций, которые обдумываю;
• описание системы встреч с командой и т.д.

Но самое главное — у каждого руководителя, работающего со мной, в этой системе есть своя страница. На ней:

• список текущих задач, которые делаются по моей просьбе;
• вся история взаимодействия: от первой встречи до текущего момента;
• повестки к предстоящим встречам;
• итоги и заметки с прошлых встреч;
• ссылки на стартовый оффер сотрудника;
• ключевые дашборды и документы, которые используем в работе.

Это работает как логи взаимодействия с каждым сотрудником. В любой момент можно вернуться, понять контекст, вспомнить договорённости и восстановить ход событий. И главное — никакая встреча не проходит впустую.

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!