Обучение управленцев — пример из практики

И сразу приведу пример, как отличается работа менеджера, который прошёл обучение, от того, кто действует по наитию. На основе одной единственной практики — ревью сотрудника (руководитель группы) после испытательного (срока 3 месяца).

Итак, у нас в компании проводится ревью сотрудников. И если честно, мне никогда не хватало времени разобраться в этой практике как следует. Поэтому я проводил ревью неохотно и не очень внимательно используя инструкцию от наших HR: собираем обратную связь 360', разговариваем, обсуждаем результаты. Всё сводилось примерно к формуле: «всё норм, движемся дальше, ты молодец» (

И вот недавно я посмотрел, как тот же процесс проводит человек, прошедший обучение по управлению людьми и коучинговым техникам. Результат — совершенно другой. Глубокий анализ сильных и слабых сторон сотрудника, конкретные инсайты, основанные на обратной связи от команды, понятный план развития и шаги, что и как улучшить. Но самое главное — другая атмосфера. Не формальное обсуждение, а настоящий ритуал поиска точек роста и личного развития менеджера. Огонь!

И вот эта разница между «по наитию» и «после обучения» возникает именно потому, что я, годами работая с людьми поленился разобраться как проводят ревью, 1-to-1 и другие управленческие меропряития, ориентированные на развитие сотрудников. А наш коммерческий директор вложилась и прошла курсы коучинга.

Я в этом примере выгляжу печально ) Потому что нужно было не только много работать, но и много учиться!

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!