Обучение управленцев: зачем это нужно и что меняет в работе

В комментариях поступил суперинтересный вопрос про обученность менеджеров и управленцев — насколько это вообще важно и работает. Для меня тема очень близкая. Собрал три части в один текст: как устроено обучение, зачем это нужно и наглядный пример из жизни.

Часть 1. Как устроено обучение управленцев

Начнём с того, как вообще устроено обучение и как оно реально происходит в компаниях.

Первый уровень — собственный опыт

Самый распространённый вариант: человек создал компанию или работает менеджером, и всё его обучение — это его собственные шишки. Он учится только на том, что попробовал сам. Проблема в том, что таких ситуаций немного — особенно в небольшой компании. Поэтому опыт получается узкий и часто замыкается сам на себя. Со временем такой человек начинает считать, что «всё остальное не работает»: консультанты бесполезны, курсы ерунда, «никто ничего не понимает, кроме меня». Это тупиковая история. Это как быть запертым в комнате и считать, что мир ограничен её стенами.

Второй уровень — обучение у других

Человек перенимает опыт коллег, руководителей, других менеджеров. Это уже лучше — я сам много учился именно так. Но и здесь есть потолок: вы не можете вырасти выше уровня тех, кто рядом. Это обучение методом повторения. Как у зверушек — лисёнок повторяет за родителями. Работает, но до определённого предела.

Третий уровень — системное обучение

Это когда вы выходите за рамки своей компании и своего окружения. Получаете знания, которые дают целостную картину: стратегию, структуру, управление изменениями, экономику. Такое обучение (MBA, долгие курсы, программы для управленцев) позволяет действовать не в рамках уже знакомых вам сценариев, а создавать новые — на уровне систем, компаний и рынков.

Подавляющее большинство предпринимателей и менеджеров живут на первых двух уровнях: активно учатся на собственных ошибках и опыте окружения. До системного обучения доходят немногие — из-за тотальной занятости, недоверия или просто лени. И при этом людей, которые дошли до третьего уровня, видно сразу — по мышлению, по результатам и по тому, как они организуют свою деятельность и строят компании.

Часть 2. Зачем всё это нужно

Мы часто видим книги, где романтизируются самоучки. Такие классические истории в духе «self-made»: человек ничему не учился, просто пришёл, всё понял, и — бах — создал крутую компанию. Звучит вдохновляюще, но это чистая ошибка выжившего.

До нас доходят только те истории, где всё получилось. Про тех, кто начал без знаний, поддержки опытных коллег, без опыта и тотально всё провалил, книжек не пишут. А таких людей — тысячи.

Если смотреть на реальную жизнь, мир бизнеса состоит не из Брэнсонов, Масков и Найтов. А из огромного количества обычных управленцев, руководителей отделов, филиалов, направлений — людей, которые не пиарятся, не пишут книги, но каждый день управляют компаниями и их подразделениями. И эффективность этих людей напрямую зависит от уровня их обученности.

Когда ты собеседуешь десятки руководителей, разница становится видна буквально с порога. Есть те, кто тонет в собственном хаосе и ограниченном опыте: неорганизованные, не владеют никакими методами, действуют по наитию. Результат — ноль, но очень драматично.

А есть профессиональные менеджеры. Они знают, как онбордиться в должность, выстраивать контакт с командой, организовывать регулярный менеджмент, решать конфликты, ревьюить людей, работать с цифрами и экономикой. Их работа — спокойная, методичная, результативная.

Разница между этими категориями — огромная. И она почти всегда состоит из двух вещей:

1. Накопленного лично и перенятого от коллег опыта.
2. Постоянного поступления новых и системных знаний через обучение.

Поэтому я убеждён: для менеджера внешнее обучение, особенно крупными и системными форматами — это не опция, а необходимость. Без него вы останетесь в ловушке собственного опыта и предыдущих команд, не выйдете за пределы того, с чем сталкивались сами. Если хочется двигаться вперёд, нужно добавлять внешние знания.

Мне также кажется важным не превратиться в предпринимателя или менеджера, который бьётся в клетке собственных ограничений и постоянно получает отрицательные сигналы: не получилось, снова, опять, всё не так. Это может спирально привести к убеждению, что вообще ничего не работает и не будет работать.

Часть 3. Пример из практики

Сразу приведу пример, как отличается работа менеджера, который прошёл обучение, от того, кто действует по наитию. На основе одной единственной практики — ревью сотрудника (руководитель группы) после испытательного срока (3 месяца).

Итак, у нас в компании проводится ревью сотрудников. И если честно, мне никогда не хватало времени разобраться в этой практике как следует. Поэтому я проводил ревью неохотно и не очень внимательно, используя инструкцию от наших HR: собираем обратную связь 360°, разговариваем, обсуждаем результаты. Всё сводилось примерно к формуле: «всё норм, движемся дальше, ты молодец».

И вот недавно я посмотрел, как тот же процесс проводит человек, прошедший обучение по управлению людьми и коучинговым техникам. Результат — совершенно другой. Глубокий анализ сильных и слабых сторон сотрудника, конкретные инсайты, основанные на обратной связи от команды, понятный план развития и шаги, что и как улучшить. Но самое главное — другая атмосфера. Не формальное обсуждение, а настоящий ритуал поиска точек роста и личного развития менеджера. Огонь!

И вот эта разница между «по наитию» и «после обучения» возникает именно потому, что я, годами работая с людьми, поленился разобраться, как проводят ревью, 1-to-1 и другие управленческие мероприятия, ориентированные на развитие сотрудников. А наш коммерческий директор вложилась и прошла курсы коучинга.

Я в этом примере выгляжу печально. Потому что нужно было не только много работать, но и много учиться!

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!