Партнёрство основателей: как не разругаться и работать вместе долгие годы

Обещал — делаю. Это серия постов о том, как нескольким фаундерам не разругаться в хлам, а наоборот — работать вместе долго и эффективно. Расскажу на своём опыте — про наш путь с моим партнёром Максимом. Собрал всё в один большой текст: от разделения зон ответственности до того, как решать конфликты.

Как не поссориться с кофаундером

Мы с Максимом познакомились ещё в школе, потом вместе учились в институте. И на третьем курсе запустили агентство. Название придумывали недолго: НиМакс — Никита и Максим.

Конфликты вспыхнули быстро — и так же быстро закончились, когда мы разделили зоны ответственности:

• Я занялся фронтендом и UX/UI-дизайном.
• Максим взял на себя бэк и первую версию нашей CMS.

Дальше Максим начал двигаться по коммерческой линии: продажи, финансовый учёт — и сейчас он финансовый директор. Я какое-то время был арт-директором, управлял производством, потом ставил системы маркетинга, HR и постепенно перешёл на позицию CEO. Но обязанности всегда были разделены.

Это и есть главный секрет успешного и долгого сотрудничества — чёткое и однозначное разделение зон ответственности. Дальше можно не читать )

Если у вас несколько фаундеров — разделите зоны как можно раньше и как можно дальше друг от друга. Если вводите новых партнёров — вводите их под конкретную зону. Нанимаете руководителя — точно очертите, за что он отвечает.

Всё, что пересекается, — зона будущих конфликтов. Всё, что чётко распределено, — основа долгосрочного партнёрства.

Почему усилия в проекте — не всегда поровну, и это нормально

Вторая причина, по которой фаундеры часто ссорятся, — это неравномерное вложение усилий. Через это мы тоже проходили.

К сожалению, люди склонны переоценивать свои усилия и недооценивать чужие. И буквально у каждого второго фаундера складывается ощущение, что именно он вкладывается в проект больше всех. Иногда это действительно так, но чаще — иллюзия.

Важно немного перестроить оптику: дело не в том, кто сколько часов проводит в офисе, а в том, какие решения принимает и какую пользу приносит. Если вы пашете сутками, но результата от этого ноль — увы, это не вклад, это имитация деятельности. А если ваш партнёр успешно делегировал зону компетентному человеку, а сам отдыхает... то молодец он, а не вы.

Задача фаундеров не в том, чтобы тратить много сил на компанию и жить в офисе, а в том, чтобы системы компании хорошо работали при разумных затратах, компания приносила прибыль и происходило развитие.

Слабый вклад в компанию, который требует реакции от других участников, перестановок и замен, — это когда человек сидит на какой-то зоне компании, но она не работает. О том, что с этим делать, — поговорим в самом последнем разделе.

Жизненные циклы и приоритеты

Ещё одна важная мысль про партнёрство, причём не только про фаундеров, но и про взаимодействие сотрудников в компании вообще. Мысль эту я осознал достаточно поздно и жалею о некоторых своих действиях и решениях ранее.

У людей есть жизненные циклы и приоритеты, которые иногда меняются. Сегодня тебе 25, энергии через край, за пределами работы ничего нет, можно быть в офисе по 16 часов и вот это вот всё.

А с возрастом у тебя накапливаются интересы, хобби, появляется семья, дети. Посвящать себя целиком работе уже не получается. И не хочется. И это ещё хороший, естественный сценарий.

А ведь можно просто выгореть. Можно потерять интерес к работе. Можно словить кризис какого-нибудь возраста. Можно неудачно влюбиться. Попасть в передрягу со своим здоровьем или здоровьем кого-то рядом. И будет вообще не до работы.

У каждого из нас бывают периоды, когда энергии и возможностей для работы больше или меньше. Партнёрство включает в себя осознание того, что люди — не биороботы. Поэтому нужно балансировать и распределять нагрузку с учётом таких циклов.

Если требовать от всех участников равномерного крутящего момента, что бы ни случилось, вы просто не сможете ни с кем работать. А также сами загоните себя в ловушку: если ваша энергия упадёт, вас сожрут — по вашим же правилам.

Поэтому здесь тоже важна не справедливость, важно, чтобы вы с партнёрами держали баланс: кто может — тащит. Кому нужно выдохнуть — выдыхает. Потом меняетесь.

Но важно сказать, что речь идёт именно о циклах. Если же ваши партнёры или коллеги выбрали путь снижения активности, пассивности или даже деградации (в самых разных смыслах) надолго или навсегда — нужно выводить их из активного состава компании.

Про адекватность и общие ценности

Довольно часто вижу, что в партнёрствах рекомендуют все договорённости фиксировать заранее и в юридической форме. Это абсолютно верно! Но если дело дошло до юридических разборок, то вы уже проиграли.

Основной регулирующий принцип — это всё-таки выбор адекватного партнёра, который разделяет ваши ценности. Если вы связались с неадекватным партнёром, то вам не поможет ни разделение ролей, ни юридическая защита — ничего. Это бомба под проект и бизнес. Важно, чтобы вы уже видели человека в работе, в сложных ситуациях, проверили его на каком-то интервале времени, достаточном, чтобы основные тараканы успели выползти из головы и показать себя во всей красе )

К ошибочному выбору партнёров я также отношу работу с родственниками или друзьями — это просто табу. Нельзя работать с теми, с кем вы не можете разойтись.

Что важно проверять?

• Способен ли человек договариваться?
• Как ведёт себя в конфликтах? Умеет ли признавать свои косяки?
• Умеет ли держать слово, всё ли хорошо с честностью и порядочностью?
• Уважает ли он других людей, особенно подчинённых?
• Как относится к деньгам и славе? Не сорвёт ли крышу при первых успехах?
• То же про неудачи — как оперирует в жёстких ситуациях, осознаёт и готов нести ответственность?
• Понимает ли, что вписывается в проект надолго, нужно будет много работать, успех придёт не сразу?

Самый плохой сценарий — это быстрые и необдуманные партнёрства. Например: познакомились на конференции, поймали общий вайб и что-то там запустили вместе. А через полгода оказалось, что вы вообще не понимаете партнёра, его действия, его отношение к проекту и людям. Многие альянсы разваливаются потому, что «неожиданно» оказалось, что партнёр начал унижать и хамить сотрудникам, испортил отношения со всеми в команде, поймал звезду, срочно нужно купить «Порш» и прочая дичь.

И я не говорю про то, что все ваши партнёры и сотрудники должны быть вашей копией во всех отношениях. Это было бы ошибкой. Наоборот, важно, чтобы люди в команде были разными, дополняли друг друга, создавали новые решения на стыке своей разности. Нужно быть разными, но также важно быть в общем этическом поле.

Как вывести себя или ко-фаундера из проекта

Иногда, несмотря на все усилия, которые мы обсудили выше, совместная работа не идёт. Основатели по-разному видят компанию, ссорятся, тянут в разные стороны, кто-то просто не может справиться с зоной, ответственность за которую взял на себя.

Конечно, можно просто бросить проект, иногда можно продать свою долю и выйти, можно сломать и поделить... но всё это деструктивные меры — бизнес-развод. Можно попробовать другие варианты. Тем более что у вас будут ещё партнёрства и нужно уметь их сохранять. Иначе так и будете всё время что-то делить )

Первый подход: перестроить роли так, чтобы всё работало. Заново оценить сильные стороны партнёров и перераспределить усилия по организации. Если не удаётся принимать решения — сделать кого-то главным. Ещё раз повторю мысль: важно не кто у вас главный и кто чем рулит. Важно, чтобы бизнес работал и приносил основателям доход. Цепляться за статус, роль и желание порулить в ущерб общему успеху и своему личному кошельку — это психическая патология. Называется гордыня.

Второй подход: перевести в роль пассивного собственника. Если кто-то из основателей всё-таки не справляется с работой в компании, не хочет активно участвовать или просто потерял интерес и хочет заняться чем-то ещё — его нужно просто вывести из активной работы. Без какой-либо драмы. И здесь снова повторю мысль: нет никакого справедливого вклада участников — важно, чтобы системы бизнеса работали. Если основатель не тянет, его нужно заменить на крутого сотрудника. И в этом нет ничего обидного и неприятного, ведь иметь пассивный доход и свободное время — это мечта многих. Я буду рад, если меня кто-нибудь заменит!

Чем отличается пассивный собственник от работающего в компании?

• Он перестаёт работать в компании на постоянной основе.
• Соответственно, не получает зарплату за свою деятельность.
• Сохраняет долю в компании и получает дивиденды.
• Может участвовать в стратегических решениях или совете директоров.
• Следит за действиями руководства и состоянием компании, но не вмешивается.

Пассивный собственник или соучредитель — это тоже работа, определённая роль. Полностью оставлять без внимания проекты, в которых у тебя есть доля, нельзя. Это может прилететь ответственностью и финансовыми потерями в будущем.

Чтобы вы могли вывести соучредителя из рабочего состава и нанять кого-то другого, не сломав экономику, нужно, чтобы у работающих собственников с самого начала была зарплата, а не только доля прибыли. Тогда замена пройдёт легко. Для компании нет разницы, кому платить, — это просто затраты.

И последнее: по моему опыту, нанятые сотрудники и руководители в подавляющем большинстве случаев лучше перформят, чем предприниматели, которые создали компанию. Особенно это заметно на росте, когда становится важна операционная эффективность бизнеса.

Надеюсь, что кому-то эта серия поможет сохранить своих партнёров!

---

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!