Регулярный менеджмент: как выстроить систему управления и не стать чайкой

Серия постов о том, как выстроить регулярный менеджмент и перестать быть чайкой. Собрал три части в один текст — от базовой настройки сотрудника до системы заботы, которая удлиняет его жизнь в компании.

Часть 1. Что такое регулярный менеджмент и где начинается чайка-менеджмент

Начну с предыстории: у меня никогда не получалось микро-менеджерить людей. Я считаю, что если дело дошло до микро-менеджмента и необходимости постоянно наблюдать за тем, что делает сотрудник — это совместный проигрыш и менеджера, и подчинённого. Чайка-менеджмент — это сольный провал менеджера, бессистемный и нерегулярный менеджмент, который неэффективен и воспринимается сотрудниками как угроза.

Я убеждён, что задача менеджера — настроить самостоятельную работу сотрудника, где он полностью берёт на себя ответственность за результаты своей работы. Если это не получается, то с сотрудником нужно расстаться. Других вариантов нет.

Для всего этого есть фреймворк, и вы его знаете — это регулярный менеджмент. В самой базовой комплектации нужно создать вот такие элементы системы:

1. Базовый уровень — описать, что представляет собой работа. Написать должностные обязанности человека. С помощью регламентов и процессов описать, как именно эту работу выполнять и с кем взаимодействовать. Здесь мы отвечаем на вопрос: что нужно делать?

2. Уровень целей — поставить сотруднику цели и объяснить, каким должен быть результат его деятельности. Это делают с помощью KPI или описания цели. Здесь мы отвечаем на вопрос: что должно получиться?

3. Уровень мотивации — с помощью системы мотивации со-настраиваем цели человека и цели компании. Делаем так, чтобы достижение целей было выгодно не только менеджеру, но и сотруднику. Здесь мы отвечаем на вопрос: зачем именно ему нужно это делать?

Это только первая часть системы. И давайте посмотрим правде в глаза — эту базу часто просто пропускают! На редком собеседовании можно услышать, что работа сотрудника была обвязана этими настройками. И если сотрудник не делает то, что вы от него хотите, первый вопрос: а вы точно ему рассказали, что именно вы хотите?

Часть 2. Как не стать чайка-менеджером — система встреч

После того как мы описали деятельность сотрудника и поставили цели, менеджер создаёт систему встреч и мероприятий для взаимодействия с сотрудником. Иногда это называют управленческой рутиной.

Таким образом, мы задаём чёткие точки, на которых ставим задачи, проверяем, как человек движется, каковы его результаты работы. Эта система должна создавать понятные правила, в рамках которых сотрудник самостоятельно действует.

Всё, что за пределами этой системы — чайка-менеджмент. Неожиданные смены приоритетов, утренние вопросы «как дела с этой задачей», вбросы новых идей и задач в рандомное время, «давай созвонимся на 5 минут» и т. д. Всё это приучает сотрудника, что ему говорят, что сейчас делать... и он теряет автономность.

Систему встреч каждый менеджер проектирует под свои задачи. Я обычно действую так:

• Краткосрочный горизонт: еженедельные планирования для трекинга задач и ситуационных обсуждений.
• Среднесрочный горизонт: ежемесячные встречи для планирования, подведения итогов и расстановки приоритетов.

Всего персональных встреч на сотрудника — четыре в месяц. На этих встречах используются личные страницы сотрудника в Notion, где мы фиксируем фокусы, задачи и храним ссылки на дашборды с данными для встреч.

Резюмирую: именно понимание правил и системы создаёт поле для самостоятельных действий и принятия решений сотрудника. Задача менеджера — создать такую систему.

Часть 3. Система заботы о сотруднике

Заключительная часть — про систему HR-мероприятий, которые следует проводить руководителю, чтобы вовремя отлавливать проблемы, повышать эффективность работы и удлинять жизненный цикл сотрудника в компании.

Самая простая версия этой системы может состоять из трёх видов мероприятий:

1. One-to-ones. Оптимально — раз в месяц. Это встречи, где вы говорите не о задачах, а о человеке: о его состоянии, настроении, мотивации. Снимаете «картину состояния» и фактически просто разговариваете.

2. Ревью. Раз в три месяца. У нас ревью проходит в формате 360: собираем обратную связь со всех, с кем человек взаимодействовал, и обсуждаем с ним результаты, точки роста и планы развития.

3. Гринбоксы. Формат, который у нас появился с подачи нашего коммерческого директора. Это регулярные встречи, посвящённые будущему: штурмам, идеям, планам. Они помогают смотреть не только под ноги, но и вперёд.

Эта простая модель, на мой взгляд, формирует базовую HR-обвязку вокруг сотрудника и помогает ему не выгорать и не теряться в компании.

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!