Толерантность к изменениям в команде

Пока готовили с коллегами новогоднюю презентацию, пришось думать про толерантность к изменениям. В презентации было много всего про обновление компании: смена позиционирования, реструктуризация, серия перемещений и замен в команде руководителей и т.д. Что-то мы уже успели сделать в 2024 и многое планируем в 2025-м году. Про это и рассказывали команде.

Как один из инициаторов изменений, я отношусь к ним безусловно хорошо и с радостью. У меня высокая толератность к изменениям. Более того, когда ничего не происходит, я начинаю тихонько сходить с ума. В нашей команде руководителей есть еще несколько ребят, которым легко даются инициация и принятие всего нового. А есть ребята, которые стабилизируют систему, что тоже важно.

Но я понимаю, что так чувствуют не все. Для очень многих людей, любое, даже незначительное изменение — это стресс и причина для недовольства. Даже простая перестановка в офисе, вызывает сопротивление и нежелание части сотрудников менять положение рабочего стола. Кто пробовал организовать перестановку, меня поймут!

И это не частное, а общечеловеческое свойство: когда какая-либо компания, торгующаяся на бирже, объявляет о внутренних перестановках, например о замене CEO... что первое происходит? В 90% таких кейсов происходит массовый сброс акций этой компании. И только потом, когда инвесторы начинают разбираться, что же именно произошло, происходит отскок. Отработка паники рынка по незначительным внутрикорпоративным поводам — лучший способ немного поспекулировать )

Зная все это, мы стараемся всегда готовить почву для обновлений в компании: показываем цифры команде, объясняем решения, показываем что планируем и т.д. Если происходит запуск новых планов или коррекция стратегии, а может быть и негативное событие (это бывает в любой компании), то собираем встречу и объясняем, что происходит и что будем делать.

Для всего этого у нас есть 4 формата взаимодействия:

— для небольших событий и анонсов кадровых перестановок используем еженедельный лонгрид, это что-то вроде корп.издания Nimax, которое приходит каждую пятницу и рассказывает о новостях компании. — нерегулярные zoom-риды, видео-формат общих встреч, на которых мы обсуждаем какие-то большие вещи и презентуем новые планы. — отдельные встречи для рабочих групп, на которые события больше всего повлияют или которым предстоит вложиться в реализацию планов. — и конечно личные встречи с сотрудниками, которые оказались в гуще событий и поддержкой которых нужно заручиться, чтобы двигаться дальше.

Но главный принцип, который мы выработали на собственном опыте — ничего не делать в тишине и не допускать самопроизвольного распространения информации (сплетен).

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!