OKR 2.0 — как мы адаптировали эту модель

Известное правило: сначала нужно научиться копировать, потом — работать по инструкции, и только потом можно начинать импровизировать. У нас сейчас такая трансформация происходит с системой OKR (Objective and Key Results).

Мы несколько лет работали по классической модели OKR и прошли на ней 22 трехмесячных цикла. Но в какой-то момент поняли, что в оригинале эта модель нам не очень подходит. И тому есть несколько причин.

Первое — это время. Очень много времени уходит на каждый цикл планирования. Чтобы поставить цели на сезон, у нас уходит до месяца: обсудить цели, согласовать, каскадировать на команды, донести информацию до всех. А ведь есть еще трекинг результатов и подведение итогов. 3-4 месяца в году мы тратили только на планирование.

На реализацию остаётся мало времени и энергии. В результате мы не успеваем сделать все задуманное, и задачи просто переносятся из одного цикла в другой.

Второе — сама работа с целями в формате OKR довольно сложная. Если вы с этим сталкивались, вы понимаете, о чём я. Большинству людей сложно ставить цели в нужном формате, ещё сложнее — формулировать ключевые результаты, снабжать всё это цифрами. Многим это буквально «ломает мозг». Люди стараются этого избегать или делают постановку формально.

Что мы сделали? Мы модифицировали OKR под себя и под свои задачи

Первое изменение — мы убрали циклы. Вместо квартального планирования сделали один большой годовой цикл. По сути, это годовая стратегия в формате OKR. Один раз в год мы вкладываемся в постановку целей по всем правилам, с одним каскадом целей на всю компанию.

Второе изменение — мы разделили цели и их реализацию. Цели раскладываются на стратегические инициативы и KPI-борд с общими для компании показателями. Но затем реализация уходит в конкретные проекты, которые уже никак не привязаны к системе OKR — они просто идут в нашей обычной системе управления задачами. Там нам проще подхватывать задачи и взаимодействовать — это наша привычная рабочая среда.

Третье изменение — мы уменьшили вовлечение команд и ограничили каскадирование. Ранее мы старались включать в работу над OKR всех сотрудников. Вообще всех. Сейчас мы признали, что мы сервисная компания и нам важно сохранять большие объемы выработки на клиентских проектах. избыточно вовлекать в развитие сотрудников перестали. Основные участники реализации планов — руководители и тимлиды. Специалистов вовлекаем только по необходимости.

При этом мы оставили все ключевые атрибуты OKR — формат постановки целей с ключевыми результатами, ежемесячный трекинг, систему оценок.Все это должно упростить нашу работу и улучшить результаты.

Если среди вас есть последователи OKR, поделитесь: сталкивались ли вы с аналогчиными проблемами? Делали ли существенную адаптацию модели под себя?

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!