20 лет в Digital, а толку?

Расшифровка подкаста

00:00 Тизер: яркие цитаты из выпуска

Выпуск открывается коротким нарезанным анонсом главных мыслей разговора. Никита Михеенков говорит, что Nimax строился как место, где команда не только работает и зарабатывает деньги, но и «живёт жизнь» — то есть компания с самого начала задумывалась как среда, а не просто источник дохода. Звучит цифра: чуть больше 2000 клиентов приходит в компанию за год. Ведущий подкаста Сергей Анчутин анонсирует главную тему беседы — как выстроить маркетинг агентства так же эффективно. Никита в ответ признаёт: маркетинг — штука дорогая, и с этим ничего не поделаешь. Дальше — ещё несколько ярких фраз из будущего разговора: о том, что если клиент проработал с Nimax меньше года, это считается провалом; о том, что компания начинала как обычная веб-студия и это был тяжёлый, некомфортный образ; о том, что часть сильных высокоуровневых сотрудников находили через hh.ru; и финальная реплика о том, что если бы компании не стало, Никита не очень понимает, чем бы он тогда занимался. Этот монтаж задаёт тон всему выпуску — честному разговору про 20 с лишним лет в digital-бизнесе.

00:43 Знакомство: ведущий и гость подкаста

Сергей Анчутин представляется слушателям: он руководитель компании DoubleTapp, которая занимается разработкой цифровых сервисов полного цикла для клиентов по всему миру, и в рамках компании делает подкаст «Что-то на программистском». В гостях у него — Никита Михеенков, сооснователь и директор по развитию агентства Nimax, одной из старейших компаний в российской digital-индустрии. Сергей анонсирует тему разговора: путь длиной больше 20 лет, чему Никита научился и понял за это время и к чему в итоге пришёл. Никита здоровается, и разговор начинается с личного вопроса — как он вообще пришёл в IT и петербуржец ли он по происхождению.

01:16 Путь Никиты в IT и рождение Nimax

Никита рассказывает, что его рабочая биография получилась короткой и цельной: по сути, это одна работа в одной компании с момента её основания. Всё началось ещё в школе, когда он случайно увлёкся 3D-графикой и 3ds Max. Дальше в университете он выбрал специальность, связанную с инженерной компьютерной графикой — учился в ИТМО. Интересно, что с будущим партнёром и сооснователем Максимом он был знаком ещё со школы и учился с ним в одном университете, а уже на третьем курсе они вдвоём запустили компанию — так появился Nimax. С тех пор Никита в этой компании и находится. На вопрос, начинали ли они с дизайна и разработки графики, Никита уточняет: оба партнёра действительно вышли из дизайна, но прошли очень разные пути внутри компании. Сам он какое-то время был дизайнером, потом фронтенд-разработчиком, тогда как Максим начинал как бэкенд-разработчик — и постепенно оба смещались в управленческие роли. Компания росла, появлялись новые направления и системы, и Никита закрывал собой те функции, которых ещё не было: занимался копирайтингом, пока не появились профессиональные копирайтеры, арт-дирекшеном — пока не появились сильные арт-директора, довольно долго вёл пиар, пока не сформировалась целая пиар-группа. В итоге он перешёл на позицию CEO и занимается сейчас менеджментом компании. Максим тоже прошёл путь от разработки через продажи к финансовому блоку и сейчас занимает позицию финансового директора, курируя управленческий учёт, бухгалтерию и юридические вопросы.

02:21 От дизайна к менеджменту: роли и доли партнёров

На вопрос, чётко ли в Nimax разделены обязанности между основателями, Никита отвечает — абсолютно чётко. Его собственная роль сейчас сведена к тому, чтобы задавать компании и команде направление движения и собирать команду руководителей; всё остальное — на партнёре, который отвечает за финансы. Доли распределены не строго пополам: помимо двух сооснователей в компании есть ещё несколько совладельцев, привязанных к конкретным направлениям бизнеса. По мере роста компании появились направления брендинга, перформанс-маркетинга, коммуникационных проектов, разработки и UX-дизайна — часть из них запускали именно партнёры, и у этих направлений есть свои дополнительные учредители. На вопрос, как распределяются доли при запуске нового направления, Никита объясняет, что всё зависит от условий, на которых стартует конкретное направление, и состав участников там каждый раз разный. Конфликтов из-за того, что кто-то уделяет меньше времени основному бизнесу, а у кого-то доля больше, практически не возникает — проблемы начинаются не из-за диспропорции долей, а когда направление буксует, попадает в кризис или партнёры решают выйти из него. Тем не менее Nimax сознательно взял курс на то, чтобы не быть компанией с единственными собственниками — и пока считает это верной стратегией, хотя через несколько лет позиция может измениться. В долгосрочной перспективе Никита хотел бы давать топ-менеджерам доли и опционы за результат — по образцу крупных мировых компаний. Уже сейчас у всех руководителей направлений есть не только оклад, но и доля в прибыли своего направления — как правило 33%. Это превращает их в бизнес-партнёров и повышает осознанность, но у схемы есть и обратная сторона: когда «лодку начинает качать» — а кризисов за последние годы было много, от 2014-го и 2018-го до пандемии и всего 2022 года целиком, — это ощутимо бьёт по доходам партнёров направлений.

08:04 Как в Nimax ищут и нанимают руководителей

Сергей спрашивает, как стратегически растить руководителей среднего звена до уровня полноценных бизнес-партнёров. Никита признаёт, что тема бесконечно сложная: большая часть нынешних руководителей крупных производственных групп, маркетинга, HR и продаж — это люди, которые выросли внутри компании и прошли большой путь. Но были и удачные примеры найма сильных людей извне, которые приносили в компанию новые знания и подходы. Общая закономерность, которую он вывел: многие компании совершают ошибку, нанимая топов из очень узкого круга кандидатов — например, им порекомендовали одного человека, и они берут именно его. Самые удачные найм-истории в Nimax получались, когда команда не ленилась искать широко: собирала большую выборку кандидатов, доводила финалистов до серии этапов — от чернового плана развития группы, за которую человек будет отвечать, до знакомства с командой и обеда с основателями, — чтобы обе стороны поняли, подходят ли они друг другу. А самые громкие провалы случались, когда компания хватается за единственного «спасителя», которого кто-то посоветовал в момент, когда, например, срочно уходит руководитель — просто потому что лень делать полноценный, трудозатратный выбор. Мораль, которую выводит Никита: как и в любой сложной вакансии, здесь нельзя лениться, нужно вкладываться в сам процесс поиска.

14:00 CTO в агентстве и оргструктура Nimax

Разговор переходит к тому, должен ли технический директор быть публичным лицом компании и выступать, чтобы привлекать разработчиков. Никита отвечает: если компания целиком построена вокруг разработки — вероятно, да. Но у Nimax много других направлений, и команда разработки сравнительно небольшая — несколько человек в штате плюс постоянные партнёры, которым отгружают непрофильные или объёмные задачи. Поэтому от CTO достаточно, чтобы он мог общаться с клиентами, приходить на встречи, объяснять технологические решения и предлагать подходы; выступления на конференциях — это скорее приятный бонус, а не обязательное требование. Дальше Никита в общих чертах описывает оргструктуру компании: наверху он сам, ниже — уровень топ-менеджмента из пяти руководителей производственных групп (маркетинг, перформанс, аккаунт-дирекшн, HR и так далее), Максим как совладелец находится примерно на том же уровне, отвечая за финансовый блок. В каждой команде дальше идут специалисты во главе с тимлидами — например, тимлид таргетологов в перформанс-группе или старший проджект в команде управления проектами. При этом в блоке разработки компания пока не доросла до отдельных тимлидов в каждой зоне вроде бэкенда или фронтенда — там пока просто отдельные специалисты.

17:02 Почему Nimax ушёл от разработки в рекламу и дизайн

Всего в Nimax сейчас 93 человека. Самая крупная группа — перформанс-команда, 25 человек, следом коммуникационные проекты — 20 человек, брендинг и UX — примерно по 12 человек в каждой, и команда разработки — около восьми человек. Никита объясняет, что изначально компания была полностью про разработку, но со временем сделала разворот в сторону рекламы и дизайна — по двум причинам. Во-первых, оба основателя вышли из дизайна, и им всегда было тяжелее именно с разработкой как дисциплиной. Во-вторых, долгое время именно большие рекламные проекты давали компании финансовую стабильность за счёт циклических ежемесячных платежей — в отличие от разработки, которая в те годы почти целиком строилась на фиксированных проектах: закончился проект — нужно продавать заново, про ретейнер и аутстаффинг тогда почти не говорили. Показательно, что многие дизайнерские компании, наоборот, уходят в разработку — там банально выше маржинальность, — а у Nimax получился обратный путь. Направление разработки компании до сих пор даётся тяжело, но её стараются постепенно двигать и развивать.

19:59 Сила бренда: входящий поток и конверсия клиентов

Никита перечисляет ключевые вехи в изменении позиционирования Nimax за 20 с лишним лет. Сначала компания была обычной веб-студией, и ей было тяжело в этом образе — произошёл переход в формат комплексного рекламного агентства с несколькими дополнительными направлениями: это открыло возможности для апсейла и кросс-сейла, хотя и распылило фокус. Затем случился переход в формат digital-агентства. А по-настоящему важным моментом стало осознание силы бренда: команда выстроила систему маркетинга, основанную на контенте и публичных выступлениях, и очень быстро — из компании, которую почти никто не знал — превратилась в узнаваемое имя на рынке. Это сформировало мощный входящий поток обращений: чуть больше 2000 клиентов в год, порядка 150–160 обращений каждый месяц. Компания буквально перескочила из режима «клиентов мало» в режим «клиентов много, их можно выбирать».

22:01 Партнёрская сеть: почему её пока не построили системно

На вопрос, сколько из входящих обращений превращаются в реальные контракты, Никита называет цифру — около 3%: компания сознательно отбирает только самые интересные сделки, а остальное, к сожалению, отсеивается. Монетизировать отказные лиды через партнёрку у Nimax пока не получилось системно: были кустарные попытки, но выяснилось, что если передавать лиды в компанию, которая сама не умеет продавать, она умудряется потерять даже приведённых за руку клиентов. Значит, партнёрку нужно строить как полноценную систему — с обучением продажам у партнёров, как это делают компании вроде Agima или Globus, у которых есть выделенные люди, занимающиеся исключительно партнёрской сетью: обучают, отбирают, проводят конференции. У Nimax пока руки до этого не доходят — вместо системы есть неформальная сеть дружественных компаний, в основном в Петербурге, с которыми обмениваются заказами и куда-то передают клиентов; ощущение, что скорее компании передают заказы Nimax, чем наоборот. Чтобы завязать такое партнёрство, по словам Никиты, нужно просто по-человечески написать — без рекламного шаблона про то, что «мы делаем всё лучше всех». Среди дружественных компаний он называет Uplab, TouchInstinct и петербургских коллег по брендингу.

26:45 Питерское коммьюнити и борьба за крупных клиентов

Никита рассказывает, что несколько лет назад Nimax участвовал в создании ассоциации петербургских digital-компаний — не для местечковой замкнутости, а наоборот, чтобы показать масштаб технологического Петербурга и помочь местным командам, для которых характерна избыточная скромность и неумение о себе рассказывать. В пике в ассоциации состояло около 180 компаний: устраивали совместные конференции, ходили друг к другу в гости, улаживали конфликты — и в итоге в Петербурге сложилась культура, где хантить сотрудников друг у друга или конкурировать считается неприемлемым, а вот на московском и федеральном рынке конкуренция вполне обычная вещь. Дальше разговор переходит к тому, как небольшие региональные агентства часто ошибаются, ориентируясь только на локальный рынок, тогда как крупные клиенты сосредоточены в других зонах — Москве или мировом рынке. Nimax несколько лет целенаправленно «атаковал» Москву: открывал офис, собирал команду продаж и довольно быстро поднимал уровень клиентов. Но затем позиционирование себя как московской компании стало менее актуальным — для федерального клиента привлекательнее оказалась умная профессиональная региональная команда, не перегретая по деньгам, тем более что удалённая работа сделала локацию не столь важной. В пандемию офис в Москве закрыли: он стоил почти вдвое дешевле питерского при вдвое меньшей площади, что было экономически бессмысленно. С тех пор личные встречи в Москве случались лишь в единичных случаях, когда клиент принципиально не мог работать онлайн.

31:25 Хантинг сотрудников: где граница допустимого

Сергей вспоминает забавный пост в Facebook, где один основатель digital-агентства обвинил другого в переманивании сотрудников, и спрашивает Никиту, что плохого в хантинге как таковом. Никита формулирует свою позицию: если сотрудника удалось просто «перехватить» деньгами, скорее всего, он и дальше будет искать более выгодное предложение и не задержится надолго. Идеальная для компании ситуация — когда кандидат приходит осознанно: давно следит за компанией в соцсетях, знает будущего руководителя и команду, разделяет подходы, и Nimax для него приоритетный работодатель. При этом сам факт, что кто-то откликнулся на вывешенное на hh.ru резюме, хантингом не считается. Проблема начинается, когда через одного переманенного сотрудника пытаются вытащить контакты и увести ещё многих — такие случаи бывают и в digital, и в продуктовых компаниях, и Никита считает это откровенно плохой практикой: компании не нужно, чтобы у конкурента случилась авария, «враги нам не нужны». Отдельно обсуждается риск хантинга со стороны аутстафф-заказчиков: когда команда разработчиков долго сидит на проекте клиента, локальные менеджеры заказчика нередко пытаются переманить сотрудников напрямую, и многие компании в ответ прописывают в договорах штрафные условия перехода. У Nimax аутстаффинга практически нет, поэтому эта проблема компанию почти не касается — за всю историю компании, основанной в 1999–2000 годах, было буквально один-два-три подобных эпизода, и Никита не считает нужным перестраивать под них систему. А удалённая работа, по его словам, увеличила доступный рынок кандидатов для Петербурга в десятки раз — с примерно 5 миллионов жителей города до 146 миллионов населения всей России.

38:18 Аутстаффинг и репозиционирование на IT-экосистему

На вопрос, почему Nimax не пошёл в аутстаффинг, когда этот рынок начал бурно расти, Никита объясняет: именно в этот момент компания качала рекламные направления и выбрала другой вектор развития. Сейчас же происходит последний этап перепозиционирования и коррекции маркетинга — компания формулирует себя как экосистему для запуска и развития digital-проектов, где клиент может получить всё: от стратегии до привлечения пользователей и разработки. Но вектор корректируется дальше: сейчас Nimax хочет сфокусироваться именно на IT-сегменте — на компаниях, которые занимаются аутсорсингом, аутстаффингом, на продуктовых и tech-компаниях, на стартапах. На международном рынке новое позиционирование — «digital-агентство для технологических компаний» — уже используется, в России такой ребрендинг ожидается в ближайшие недели или месяцы. Никита вспоминает, как долго и мучительно компания выходила из ниши брендинга продуктов питания и упаковочного дизайна, где Nimax когда-то была хорошо известна благодаря проектам для сырков, йогуртов и фермерских продуктов — но такие клиенты оказались слишком мелкими и нерентабельными, и целое сильное портфолио пришлось в какой-то момент просто отключить и забыть.

42:11 Маркетинг для технологических компаний и сложность фокуса

Сергей уточняет, готов ли Nimax строить маркетинг и пиар для аутсорсинговых компаний, и Никита отвечает — с огромным удовольствием, это любимая категория клиентов. У технологических стартапов часто есть проблема сложности: основатели по получасу рассказывают о продукте, прежде чем становится понятно, чем он занимается, хотя должно быть ясно с первого взгляда — сочетание слов и визуальных образов обязано мгновенно объяснять суть проекта. У компаний из разработки, аутсорсинга и аутстаффинга проблема другая: они в массе своей неотличимы друг от друга и рассказывают об одном и том же — хотя стоит копнуть глубже, почти всегда находятся реальные отличия, которые просто нужно вытащить наружу и правильно сформулировать. Про себя такие вещи формулировать всегда сложнее, чем про чужой проект со стороны: последняя версия собственного позиционирования Nimax далась команде очень тяжело, и для формулировки «экосистемы» пришлось привлекать внешнего организационного психолога, который помогал команде найти общее видение и состыковать исторически разросшийся набор услуг в понятную для клиентов систему.

47:53 Как выстроить маркетинг и позиционирование агентства

Сергей просит Никиту структурно рассказать, как digital-агентству найти своё позиционирование и построить маркетинг, чтобы получать лиды и понимание рынка. Никита начинает с банальности: в компании должна быть стратегия, а часть стратегии — это чёткое, всеми одинаково понимаемое представление о том, какие продукты и услуги компания несёт на рынок и чем она отличается от конкурентов. Отличие всегда можно найти — это может быть технологический подход, размер компании, ценовая политика, локация или идеологическая база; вариантов много, и их можно комбинировать. Найти такую формулировку — не «rocket science», почти всегда люди справляются с этим сами или с небольшой внешней помощью. Дальше начинается самое интересное — работа с брендом, который Никита определяет как «ментальные конструкции в головах у клиента»: не то, что компания думает о себе, а то, что о ней думает рынок. Для этого критично важно по разным каналам рассказывать одно и то же — чтобы пиарщики, статьи, кейсы и посты основателя в соцсетях говорили в одну и ту же сторону. Тогда нужный образ закрепляется в рынке буквально за несколько месяцев целевой работы. Самая частая ошибка — бессистемная коммуникация, когда пиарщики говорят одно, основатель другое, а разовая статья появляется просто потому, что «захотелось» — в итоге у рынка складывается ощущение, что компания активная, но никто не понимает, про что она на самом деле.

52:04 Каналы коммуникации: собственные и внешние медиа

Никита предлагает делить каналы коммуникации на две группы. Первая — собственные: то, чем компания реально владеет, например свои соцсети, блог, рассылка. Это работа на выращивание вокруг компании комьюнити и постоянной своей аудитории, но у неё есть ограничение — такую аудиторию довольно сложно быстро масштабировать: если в рассылке тысяча человек, а в соцсетях три тысячи, резко нарастить и с этого много продать — трудная задача. Вторая группа — внешние медиа: ситуации, когда компания выходит вовне и «зачерпывает» чужую аудиторию, например публикует статью в Forbes или запускает рекламную кампанию с большим охватом. Именно эта работа сильнее всего помогает продажам, привлекая внимание совсем новых людей. Важно осознавать маркетинг как отдельную полноценную систему компании, а не «довесок» к чему-то ещё: у неё должны быть свои люди, свой бюджет, который не собирается по остаточному принципу из чужих часов — когда у дизайнеров «утащили» немного времени, а статьи людям приходится писать по ночам. Правильная конфигурация — небольшая, но профессиональная команда маркетинга со своей стратегией и менеджментом, в идеале с отдельным техническим специалистом, если компания выпускает технический контент. Но даже такому специалисту всё равно нужны «носители знаний» внутри компании — а они обычно перегружены основной работой, поэтому единственный рабочий рецепт — заранее закладывать это время в расписание и график, и просто принять, что продвижение и создание контента — это дорого. Попытки срезать углы, вроде «пиши материал в выходные, раз в будни всё расписано проектами», не работают — люди от такого выгорают и саботируют процесс.

57:50 Система продаж: входящие, апсейл и критерии успешного клиента

Никита подчёркивает: в компании есть разные системы, но только две по-настоящему критичны — маркетинг и продажи, без них не работает вообще ничего. У Nimax система продаж построена на входящем потоке — том самом, что обеспечивает маркетинг. У кого-то, наоборот, работают исходящие продажи, и Никита признаётся, что искренне завидует компаниям, которые умеют делать холодный выход и «вытаскивать заказ из воздуха» — у самого Nimax это получается плохо. Дальше он переформулирует критерии успеха клиента через призму провала: если клиент заказал у компании меньше трёх проектов в любой категории — это провал; если он проработал с Nimax меньше года — провал; если суммарно принёс меньше 3 миллионов рублей — тоже провал. Единичные разовые сделки не влияют на экономику компании и не приносят реальной пользы. Поэтому вокруг каждого клиента строится системный апсейл и кросс-сейл: если у компании заказали дизайн, ей стараются продать ещё и рекламу — не ради «крови бизнеса», а потому что раз есть контакт и доверие, почему не предложить. Здесь звучит идея «владения клиентом»: раз клиент уже доволен работой, компания старается развивать с ним отношения по всем своим направлениям, но, разумеется, отталкиваясь от его реальных потребностей, а не «впаривая» лишнее.

1:04:22 Кто в Nimax отвечает за клиента: аккаунт-директор и проджект

На вопрос, кто персонально внутри Nimax отвечает за отношения с конкретным клиентом, Никита отвечает: точно не он сам — эта зона принадлежит аккаунт-директору. Название роли отражает суть: это не просто старший продавец, а человек, который следит за ключевыми клиентскими аккаунтами, чтобы клиенты оставались с компанией надолго, организует работу команды продаж и считывает удовлетворённость через апсейл и кросс-сейл. Второй компонент — проджект-менеджеры: значительная часть удовлетворённости клиента зависит именно от качества ведения проекта, и если проект «облажался», ни продажи, ни аккаунт-менеджмент, ни даже личное вмешательство основателей уже не спасут ситуацию. Поэтому компания вкладывается в подбор и обучение сильной команды проджектов, регулярно делает ретроспективы и разбирает ошибки. Для клиента при этом действует понятная двухкомпонентная система: он работает с проджектом, но если что-то идёт не так, его всегда «страхует» аккаунт-директор — всегда ясно, к кому эскалировать проблему. Никита добавляет, что сознательно поддерживает личную публичность: почти все клиенты знают, что он есть, и если возникает проблема, ему могут написать напрямую в Telegram, и он идёт разруливать ситуацию. При этом он рад, что по мере профессионализации слоёв проектного управления и аккаунтинга компания «отстреливает» всё меньше — если раньше, лет 10 назад, проблемы на проектах были почти постоянными, то сейчас команды справляются автономно. В последние два года основная причина ухода клиентов — не ошибки компании, а внешние потрясения на рынке: то мобилизация, то военные события, то пандемия.

1:12:10 Не смущает ли делегировать продажи? Ответ Никиты про интровертность

Сергей спрашивает: не смущает ли Никиту как предпринимателя делегировать самую важную функцию — работу с клиентами — кому-то другому, ведь если бы он сам плотно занимался продажами, показатели могли бы быть выше. Никита соглашается, что это отчасти правда, но объясняет свою позицию: ему 42 года, и он слишком долго лично вёл и проекты, и продажи, чтобы сейчас снова тянуть это на себе — сейчас его профессиональный интерес в том, чтобы собрать сильную команду и настроить её автономную работу, а не наблюдать со стороны. Полностью выйти из бизнеса он тоже пока не представляет — у него остаётся своя зона ответственности: формулировать цели (компания управляется по модели OKR), следить, чтобы была сильная управляющая команда, и уметь быстро заменить любого, кто из неё уходит. С продажами он «наелся» и признаёт, что его аккаунт-директор с командой сейчас справляются с этим профессиональнее и легче, чем он сам. Никита описывает себя как «конвертированного интроверта» — человека, для которого общение с новыми людьми скорее разряжает, а не заряжает, и признаёт, что эта личная черта основателей неизбежно влияет на всю команду: например, недавний бытовой эпизод с шумными соседями показал, что даже простой разговор ему даётся тяжело, тогда как коллегам-операторам это легко.

1:14:26 Почему не наём, а свой бизнес

На вопрос, не думал ли Никита вообще уйти в найм — возглавить какую-то крупную структуру и, возможно, зарабатывать больше, — он отвечает однозначно: нет, ему это неинтересно. Ему важно, что Nimax — это «наша» компания в самом широком смысле: всех сотрудников, всех коллег, со своей средой и своим социумом. С самого начала компания строилась как место, где можно не только работать и зарабатывать, но и жить жизнь — у Никиты в Nimax значительная часть друзей, а супругу он тоже встретил именно в компании (сначала она была коллегой, а уже потом стала женой). Он не может представить себя в чужой организации, где придётся играть по чужим правилам и подчиняться руководителю, которого он сможет полноценно признать. При этом Никита не полностью отождествляет себя с компанией — например, шутит, что хотя бренд юридически зарегистрирован на юрлицо, само название Nimax можно расшифровать как «Никита и Максим». Компанию периодически пытаются купить, но ни одна из попыток не заходила далеко — по ощущению Никиты, потому что компания слишком большая и сложная, и потенциальные покупатели, приглядевшись, понимают, что это непростая «игрушка».

1:17:21 Разговоры о продаже компании и альянсах

На прямой вопрос, готов ли Никита продать компанию за хорошую цену, он честно признаётся, что не знает ответа: он не отождествляет себя целиком с компанией, но и не представляет, что бы делал, если бы завтра проснулся, а Nimax не стало. Переговоры о слиянии или продаже обычно инициирует либо крупный клиент, которому проще купить всю экспертизу целиком, чем растить её внутри, либо организация, с которой видна потенциальная синергия по заказам и компетенциям. Пока все такие переговоры у Nimax сводились к обсуждению форм частичного объединения — обмену долями или продаже доли, а не полному выходу из бизнеса: компании нужны прежде всего чужие механизмы продаж, которыми она не владеет, доступ к клиентам на других рынках более высокого уровня, а также управленческая экспертиза старших партнёров. Дальше разговор заходит про то, как вообще оценивается стоимость такой компании: формальные формулы вроде «0,8–1,1 к годовому обороту» существуют, но на практике, по опыту Никиты, почти никогда не работают — кто-то считает по прибыли за год, кто-то за три года, кто-то от части оборота. Ни одни переговоры Nimax пока не довели до конкретной рабочей схемы оценки. Никита также отмечает более широкий контекст прошлого года: часть предпринимателей уезжала из России и продавала российскую долю бизнеса, кто-то консолидировал вокруг себя проекты — включая агентства, которые вообще-то считаются не самым удачным объектом для покупки. Nimax же пока одновременно развивает и российское направление, несмотря на сложные периоды после начала военных действий и мобилизации, и параллельно наращивает международные продажи.

1:22:00 Численность, маржа и пределы роста Nimax

Сергей уточняет цифры: сейчас в Nimax чуть больше 90 человек, маржа в последние годы держится в диапазоне примерно 10–15%. На вопрос, не смущает ли Никиту, что многие компании на рынке за меньший срок выросли гораздо сильнее — например, Google моложе Nimax, но кратно крупнее, — Никита признаёт, что этот вопрос его действительно задевает и что он много об этом думал: компания объективно успела меньше, чем могла бы, и, вероятно, дело в личных лимитах и текущих управленческих способностях основателей. По численности компания долго оставалась небольшой — около 40–50 человек, и заметный скачок произошёл уже после пандемии. Дальнейший рост в штуках Nimax сейчас сознательно приостановлен: команда считает, что рост численности одновременно повышает уязвимость («антихрупкость» работает в обе стороны), и предпочитает удерживать нынешний размер, сосредоточив усилия на двух направлениях, которые считает наименее пострадавшими и наиболее безопасными зонами роста, — на IT-индустрии как вертикали и на глобальном (Global) направлении.

1:22:58 Стратегия выхода на глобальный рынок

Никита называет тему международного развития «больной» для себя — компания очень долго её обсуждала. Часть рынков, вроде США и Западной Европы, для Nimax сейчас остаются практически закрытыми дверями, куда пока трудно «пробиться головой». Другие рынки, вроде MENA, пока непонятны и незнакомы — их изучают со стороны, но опыта работы там нет. Поэтому команда выбрала два направления, которые дают быстрый эффект здесь и сейчас. Первое — «экспаты»: компании, которые в последнее время уехали из России, или сотрудники, переехавшие в другие страны и ставшие заказчиками. Это уже сработало: за прошлый год удалось получить клиентов из Сербии, Турции, Кипра и почти всех стран, куда активно переезжали россияне — по сути, клиентов «с русским следом». Второе направление — СНГ, которое команда называет «трансграничным маркетингом»: часть компаний из СНГ хочет работать с Россией, а часть российских компаний, наоборот, активно выходит в СНГ. Реальные заказы в последнее время шли из Казахстана, Турции, Грузии и Армении. При этом внутри команды идёт спор о географическом фокусе: часть коллег настаивает, что ресурсов хватает максимум на одну-две страны одновременно, иначе и рекламные бюджеты, и работа продавцов размываются до бессмысленности — по аналогии с тем, что рекламировать услуги в масштабах всего Петербурга на 5000 рублей просто бессмысленно.

1:28:31 От спонтанных клиентов к системной работе на глобал

Раньше глобальные клиенты у Nimax появлялись совершенно спонтанно и неконтролируемо: кто-то случайно пришёл, компания хорошо продала и сделала проект — и всё, без всякой системы. Сейчас это пытаются превратить в полноценный процесс: с начала года в компании появился отдельный sales, который постоянно ведёт исходящую работу на внешний рынок, и отдельный PR-специалист, который прокачивает международные каналы — LinkedIn, Behance, восстанавливает заблокированные площадки, планирует публикации и готовит кейсы. При этом вскрылась и продуктовая проблема: то, что компания успешно продаёт на российском рынке, может быть совершенно неактуально за рубежом — вплоть до банальных вещей вроде того, что умение делать сайты на Bitrix локально ценно, а в мире делают на Webflow, и почти каждому отделу приходится «перепроектировать» свои услуги под задачи внешнего клиента, изучая, что предлагают зарубежные конкуренты. При этом Никита не согласен с расхожим мнением, что весь российский опыт на внешнем рынке якобы полностью неактуален — например, в зоне дизайна такие компании, как Купертино или Клей, делают вещи, очень похожие на то, что умеют, скажем, российские Only — коррекция нужна, но не радикальная реформа с нуля.

1:33:05 Локальный язык, культура сделок и цена часа за рубежом

На вопрос, нужно ли на рынках вроде турецкого обязательно говорить на местном языке, Никита отвечает — смотря какой сегмент. Для небольших локальных компаний действительно нужно общаться на турецком, тогда как крупные местные IT-компании и банки, скорее всего, говорят по-английски, хотя знание местного языка всё равно даёт преимущество. На рынках с культурой прямого личного общения и заключения сделок, по опыту, лучше вообще идти другим путём — искать местного представителя, который «заведёт» в нужные компании: так поступила, например, компания Globus, наняв местного турецкого представителя и даже привозя его на агентские мероприятия в Россию. По этой же логике команда Nimax сейчас обсуждает, что сегмент СНГ вообще стоит вывести из зоны маркетинга и отдать sales-команде, которая будет искать локальных представителей — потому что попытки продвигаться классическими digital-инструментами в СНГ чаще всего цепляют малый и средний бизнес, не готовый к российским ценам на разработку и дизайн, тогда как крупные предприятия в тех же странах вполне могут себе позволить Nimax, но заходить к ним нужно «за руку» через личные связи, а не через рекламный кабинет. В финале блока звучат конкретные цифры: ставка на брендинг у Nimax колеблется в диапазоне примерно 2800–3500 рублей за час, на международном рынке эта ставка пока просто пересчитывается в валюту и составляет около 40 евро — но компания надеется, что глобальная история позволит со временем эту ставку поднять.

1:37:46 Отток компаний из России и госзаказы не для Nimax

Разговор заходит о более широком контексте: многие крупные продуктовые компании с большими бюджетами тоже двинулись в сторону глобального рынка — сотрудники Тинькофф уходили запускать проекты на Филиппинах, в Мексике и Европе, а Аркадий Волож провёл сложную сделку по разделу Яндекса, выделив часть международного бизнеса. Никита отмечает, что весь российский аутсорс-рынок в целом тоже заметно «побежал» за рубеж, и год для Nimax получился крайне волатильным: были моменты, когда было совсем непонятно, останется ли вообще рынок и компания, но при этом никогда прежде не было такой резкой смены полос — от полной тишины в заказах осенью до внезапных завалов заказов позже. При этом на фоне общего тренда на импортозамещение появляется и много новой работы — но именно в сегменте госзаказов и крупных корпораций у Nimax дело не заладилось: компания пробовала участвовать в тендерах, но быстро поняла, что это не её конёк, и сфокусировалась на коммерческом секторе. Идеальный клиент для Nimax — компания такого размера, где ещё понятно, кто за что отвечает и куда всё движется, то есть с ней можно по-человечески договориться; с гигантскими конгломератами, государством и сложными тендерными системами это пока не получается — и Никита признаёт, что это, возможно, одно из объективных ограничений дальнейшего роста компании.

1:41:35 Почему для глобал-направления выбрали Лиссабон

Сергей замечает, что сама Португалия, где идёт запись подкаста, не входит в список приоритетных для Nimax рынков, и спрашивает, почему тогда компания открылась именно здесь. Никита объясняет: в конце прошлого года выяснилось, что ряд клиентов физически не может больше переводить деньги в Россию, при этом у компании были незакрытые проекты и обязательства, и требовался быстрый способ продолжить с ними работу — юрлицо нужно было открыть срочно и где угодно. Выбор пал на Лиссабон по нескольким причинам: здесь были друзья и знакомые, которые давно рассказывали про страну, климат и среду; здесь развито IT-комьюнити, много инкубаторов и стартапов, есть остров Мадейра с особым льготным режимом для IT-проектов вроде местного аналога Кипра, проходит крупный веб-саммит и множество других IT-мероприятий, а вокруг много ребят из России. По сути, других зацепок и вариантов у компании не было — открыться нужно было немедленно, иначе терялись все наработанные связи, и решающую роль сыграли друзья из одного стартапа, которые буквально сказали: «Раз есть виза — приезжайте, откроетесь моментально».

1:46:01 Почему именно Португалия: язык, толерантность, климат

Отдельно Никита перечисляет более фундаментальные плюсы страны. Во-первых, здесь очень высока распространённость английского — можно вообще не учить португальский и полноценно вести бизнес: открыть компанию, счета в банках, договориться почти обо всём, кроме одного исключения — с местными соседями по шумным ремонтным работам договориться так и не удалось. Во-вторых, у Португалии как бывшей колониальной страны очень высокая терпимость к мигрантам — по индексу восприятия мигрантов страна занимает одно из первых мест среди европейских государств, и никто косо не смотрит на приезжих. В-третьих, климат — с существенной оговоркой: летом, когда сюда все ездят, действительно тепло, но зимой в португальских домах часто нет батарей, и температура внутри квартиры может держаться на уровне 17–18 градусов, потому что местные предпочитают ходить дома в тёплых носках, а не тратиться на отопление. Никита, сам родом из Петербурга и очень любящий этот город, признаёт, что с маленьким ребёнком тяжёлый петербургский климат ощущается особенно остро. В плюсы также идёт дружелюбие людей: за полгода жизни в Лиссабоне семья не столкнулась ни с каким хамством — даже на дорогах, где, по наблюдению Никиты, полностью отсутствуют «пробивные» водители.

1:48:27 Дорогая жизнь в Лиссабоне: бюджет и разочарования

Дальше начинается «разочарование»: миф о том, что Португалия — дешёвая страна, по опыту Никиты, не соответствует действительности, разве что относительно совсем дорогих Германии, Нидерландов или Норвегии. Рынок недвижимости в Лиссабоне сильно перегрет из-за наплыва мигрантов со всего мира — причём это в первую очередь американцы, англичане и бразильцы, а не россияне или украинцы, доля которых в этом потоке невелика. Конкуренция за аренду настолько высока, что людям приходится буквально готовить презентации о своей семье, чтобы им согласились показать квартиру. Никита называет ориентировочные цифры бюджета: аренда квартиры — от 1000 до 2000 евро в зависимости от требований; медицинская страховка на семью из двух человек — около 100 евро в месяц, и она фактически обязательна, потому что государственная медицина слабая, а без страховки частное лечение обходится очень дорого; коммунальные платежи — около 100 евро суммарно, из них электричество летом порядка 70 евро, а зимой доходит до 150; вода — около 30 евро; парковка машины в крупном городе — 160–170 евро в месяц, бесплатных мест просто не существует. В сумме на семью набегает от 2 до 3 тысяч евро постоянных расходов в месяц. При этом продукты питания стоят недорого — на уровне Петербурга, а многие бытовые услуги, от парикмахерской до бассейна, обходятся так же или даже дешевле — килограмм вкусных яблок стоит около 2 евро.

1:52:44 Финал: подарок и прощание

В завершение выпуска Сергей благодарит Никиту за участие в подкасте и объявляет небольшой подарок от компании DoubleTapp — 40 часов дизайнерской работы, чтобы Nimax тоже могли подружиться с DoubleTapp: например, сделать что-то шуточное вроде набора стикеров с изображением Никиты или другие забавные материалы для клиентов; по QR-коду предлагается изучить кейсы применения такого подарка. Никита благодарит и признаётся, что подарком точно воспользуются, а разговор в целом называет интересным. В самом конце ведущие приглашают зрителей подписываться на канал и ставить лайки, обещая больше выпусков подкаста «Что-то на программистском» в будущем.

---

Если темы этого разговора вам откликаются, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!