Всё про развитие Digital-агентства

Расшифровка подкаста

01:19 Вступление ведущего и начало истории Nimax

Ведущий Александр Шулепов открывает выпуск подкаста «Код автоматизации»: в гостях у него Никита Михеенков — сооснователь и руководитель digital-агентства Nimax, одного из самых узнаваемых агентств России, основанного в 1999 году. Александр анонсирует темы разговора: как с нуля построить digital-агентство и выйти в топ рынка, как сегодня искать клиентов и конкурировать с другими агентствами, как собирать и удерживать команду в 2025 году, а также личный опыт Никиты в эмиграции.

Никита начинает с истории создания компании. Всё началось в 1999 году, когда он с партнёром Максимом учился на кафедре инженерной компьютерной графики ИТМО. Редкий случай — профильное образование вылилось в профильную работу и открытие компании в этой же области. Интернет тогда был совершенно новым явлением, веб-разработка только появилась, а на кафедре её уже изучали и практиковали. Ребята решили запустить компанию и придумали название Nimax — сокращение от имён Никита и Максим.

Первые сотрудники пришли тоже из института — с той же кафедры или с соседней группы. Первый офис был на телефонной станции — режимный объект с одной комнатой и одним окном, куда они каким-то образом сумели попасть. Первые проекты делали некоммерческие — для института, для знакомых, — но постепенно вышли на бизнес. Продавать было странно: фактически работал только сарафан, при котором тебя рекомендуют, ты приходишь и вначале объясняешь клиенту, что такое интернет и зачем нужны сайты, и только потом, может быть, у тебя что-то купят. Спроса как такового не было, среды и информации тоже — единственным ориентиром был Артемий Лебедев, по чьим работам фактически учились все.

03:54 ИТМО девяностых и рождение агентства из сарафана

Александр удивляется, что уже в 1999 году ИТМО преподавал разработку — по его наблюдениям как ведущего подкастов с айтишниками, многие ругают высшее образование за то, что оно даёт мало практических знаний. Никита подтверждает: это было удивительно — на кафедре уже тогда преподавали трёхмерную графику, веб-дизайн, эргономику и другие дисциплины, а студенты делали 3D-графику в 3D Studio ещё под DOS, до появления Windows-версии.

Александр рассказывает, что писал приглашение ректору ИТМО прийти на подкаст, но получил ответ, что сейчас каникулы и ректор не отвечает — возможно, он всё же придёт в будущем.

05:01 Nimax сегодня: обороты, направления, Brand Experience

Отвечая на вопрос о текущем состоянии компании, Никита рассказывает, что сегодня в Nimax работает больше 70 сотрудников. В этом году агентство провело большую реконструкцию: сократило количество юнитов и упростило структуру, оставив два крупных направления — performance-маркетинг и креативные проекты, куда входят стратегия, дизайн и UX/UI. Появилось и новое позиционирование — Brand Experience: агентство регулирует все точки контакта клиента со всеми его аудиториями — покупателями, партнёрами, сотрудниками и соискателями.

HR-брендинг превратился в огромный объём работы: исторически среди клиентов Nimax много IT- и аутсорсинговых компаний, у которых остро стоят вопросы с сотрудниками — с текущими, новыми, стажёрами. Порядка 30% всех проектов агентства делается именно в зоне брендинга работодателя. Это не отдельное подразделение с закреплёнными людьми, а скорее фокус-вектор услуг, растущий вместе с рынком.

06:40 Перформанс-маркетинг, креатив и структура выручки

Никита объясняет, что такое перформанс-маркетинг: это рекламные инструменты, результаты которых можно посчитать, спрогнозировать и выразить в конкретных лидах и деньгах — в противовес имиджевым инструментам, влияющим скорее на бренд и известность. Сейчас границы размываются, и на рынке всё чаще используют термин brandformance — инструменты, одновременно и генерирующие продажи, и работающие на имидж.

Обороты Nimax составляют около 150 млн рублей в год по услугам, и ещё порядка 200 с лишним миллионов — оборот клиентских рекламных бюджетов, с которых агентство получает комиссию. Никита подчёркивает, что эти две цифры принципиально разные: рекламный бюджет — это транзит, и включать его в собственную экономику некорректно, хотя многие агентства любят складывать их вместе, чтобы показать более внушительную цифру.

По деньгам больше всего приносит креативное направление — дизайн и стратегия, — но самым стабильным остаётся перформанс-маркетинг за счёт регулярных повторяющихся платежей. Так и распределены роли: перформанс отвечает за финансовую стабилизацию компании, а креатив — за громкие кейсы, репутацию и крупные разовые проекты.

08:42 Реорганизация компании и единый проектный офис

Никита рассказывает о недавней перестройке структуры компании. Полгода назад в Nimax было шесть полностью самостоятельных юнитов со своим руководством и проектными менеджерами — и такая конструкция плохо работала: на сложных проектах юниты конфликтовали за бюджеты, а для клиента совместная работа нескольких направлений выглядела как одновременное взаимодействие с пятью-шестью разными подрядчиками, которые перекидывают друг на друга задачи.

В этом году ситуацию исправили, объединив всё в два направления. Эффект заметили сразу: клиенты перестали жаловаться на ощущение работы с «несколькими подрядчиками одновременно». Ключевым решением стало создание единого проектного офиса, который отвечает за всю работу с клиентами независимо от того, сколько именно услуг и специалистов задействовано в проекте. Для клиента это выглядит как одно окно.

10:36 Демократия в управлении и токсичные сотрудники

Александр вспоминает, что читал в телеграм-канале Никиты о ситуациях, когда сотрудники спорят с его идеями, и спрашивает, насколько демократична атмосфера в компании. Никита признаёт: среда в Nimax абсолютно демократичная, и иногда он от этого страдает — но считает, что степень демократии должна зависеть от момента: в кризис или при необходимости быстрых перемен нужно включать «красный режим» и действовать директивно, мобилизуя ресурсы компании, а в спокойные времена, когда нужно развитие и запуск нового, важно вовлекать команду и добиваться консенсуса. Сейчас, по его словам, компания скорее в мобилизационном режиме — рынок сложный, и нужно маневрировать быстро, а это проще, когда руль держит один человек.

С возрастом Никита стал спокойнее — в 25–30 лет он мог вспылить или неадекватно повести себя на планёрке, сейчас такого не случается. Многое зависит и от команды: если в коллективе появляются токсичные люди, это резко обрушает его личную продуктивность. Разговор заходит про «сорняки» — сотрудников, которые поливают критикой всё вокруг, даже когда критика формально конструктивна. Никита считает, что расставание с такими людьми — один из немногих поводов, когда решение должно быть стопроцентным: подобное поведение способно испортить настроение всей команде.

14:05 Любимые и болезненные проекты агентства

На вопрос о проекте, которым Никита особенно гордится, он отвечает, что большинство систем компании построены так, чтобы работать автономно — команды сами продают и делают проекты, и о многих из них Никита в последние годы попросту не знает. Но есть знаковые истории из прошлого — например, чёрно-белые интерфейсы для одной из ранних моделей iPhone, ещё на жидкокристаллических дисплеях; этот проект до сих пор кажется ему одним из самых необычных.

Есть и проекты, которые «вынесли мозг». По опыту Никиты, у таких историй два типичных сценария: либо агентство игнорировало ранние сигналы токсичности клиента, либо бралось за слишком маленький проект, где просто не было ресурса реализовать что-то значимое. Он вспоминает случай, когда команда выбрала экзотический стек технологий для фронтенда ради эксперимента — в итоге сроки сильно затянулись, пришлось всё переделывать на классические подходы, а клиент потерял время и нервы. Такие ситуации в компании принято ретроспективить и фиксировать в базе знаний, чтобы больше не повторять ошибку.

16:47 «Клиент всегда прав?» и философия синергии с клиентом

На прямой вопрос, всегда ли прав клиент, Никита отвечает — нет. Но при этом он не согласен и с противоположной крайностью, когда агентство считает, что профессионалы «лучше знают», что нужно клиенту. Клиент, по его мнению, лучше всех понимает свой бизнес, ограничения и требования, а задача профессионального агентства — тщательно брифоваться и погружаться в бизнес клиента, чтобы точно считать его потребности.

Позиционирование Nimax строится именно на синергии: клиент лучше всех понимает свою отрасль, агентство — как устроены digital-технологии, и вместе они должны создавать что-то новое на пересечении этих компетенций, обеспечивая клиенту прорыв за счёт цифровых инструментов. Никита отмечает тревожную для рынка тенденцию: последние 10–15 лет корпорации непрерывно наращивают собственную экспертизу — не только отраслевую, но и маркетинговую, и в разработке, — забирая проекты в инхаус. Это долгосрочный процесс, а не что-то, что началось только сейчас, и агентскому рынку приходится с ним постоянно считаться.

18:44 Главные ошибки: расфокус и упущенные технологические тренды

Отвечая на вопрос о главных ошибках в бизнесе, Никита называет чрезмерную диверсификацию: несколько лет назад ему постоянно хотелось запускать что-то новое — видеостудию, школу Nimax и другие инициативы, — казалось скучным растить одно направление. В результате компания распылялась на мероприятия и активности, не связанные с основным бизнесом. Сейчас он считает, что стоило бы сконцентрироваться на чём-то одном.

Вторая важная ошибка — недостаточное внимание к фундаментальным технологическим сдвигам. В прошлом Никита не раз наблюдал, как зарождается крупный тренд — например, mobile, — но компания оставалась занята привычным набором услуг, и тренд проходил мимо, как волна, которую не удалось оседлать полностью. Сейчас похожий по масштабу тренд — искусственный интеллект, и в него Nimax пытается «успеть» изо всех сил, вынося урок из прошлых упущений: не просто немного адаптироваться под тренд, а находить такие волны и по-настоящему садиться на них.

20:41 Личные сожаления и жизнь, привязанная к офису

Продолжая тему ошибок, но уже применительно к личной жизни, Никита признаётся: спортом стоило заниматься с юности, а не откладывать это на потом. Более серьёзное сожаление — недостаточная мобильность по жизни: из-за того, что его образ жизни был тесно связан с компанией, он оставался почти статичным — классный офис, суперкоманда, любимый Петербург, с редкими вылазками вроде офиса продаж в Москве. Никита признаётся, что обожает Петербург и Nimax, но задним числом хотел бы быть немного «помобильнее» — попробовать пожить и поработать в другом месте раньше.

21:46 Офисы в разных городах и полный переход на удалёнку

Александр просит рассказать про историю офисов компании. Никита вспоминает период, когда в Петербурге была штаб-квартира, а в Москве — небольшой физический офис продаж: аренда 40 квадратных метров в столице стоила как 400 в Петербурге, но это было оправдано, потому что компания целенаправленно выходила на федеральный рынок, а тогда ещё не было зумов и удалённых митингов. Параллельно существовал производственный офис программистов в Новосибирске — там наём был заметно дешевле. Но удалённая работа постепенно выровняла стоимость сотрудников почти во всех городах, а после пандемии необходимость физического присутствия в Москве для продаж отпала полностью.

Сегодня все сотрудники Nimax работают удалённо: если прийти в офис в случайный день, там будет от двух до семи-восьми человек. Компания больше не собирается загонять людей в офис — пробовали обсуждать это с командой, и никто не хочет туда возвращаться. Был короткий момент после пандемии, когда все соскучились по офлайну и толпой вышли в офис на месяц-два, но затем осознали, что удалёнка удобнее. Никита пытался даже сдать часть офисного пространства соседям — но откликнулась лишь одна компания, партнёры по разработке; у большинства знакомых компаний либо тоже сократились офисы, либо запрос свёлся к формату коворкинга на три стола. Для Никиты это грустно — он искренне любил эпоху, когда офис, команда и ежедневное живое взаимодействие были центром работы, — но признаёт, что мир изменился и цепляться за прошлое бессмысленно. При этом он осознаёт, что офис сейчас — это инфраструктура, от которой лично он уже не получает пользы, но получает большие затраты на её поддержание.

27:01 Побочные проекты: школа, видеопродакшн, детский сад, домены

Александр просит рассказать про побочные проекты Nimax — какие оказались удачными, а какие нет. Школа Nimax была закрыта в 2022 году: вывести её на рентабельность не получилось, зато она дала мощный пиар и сильно прокачала HR-бренд компании. Видеопродакшн постигла та же участь — сделали ряд интересных проектов, но финансовые показатели не устроили. Была даже попытка запустить офлайновый детский сад и развивающий центр, но работа с детьми оказалась сопряжена с огромной ответственностью и рисками при невысокой рентабельности — этот проект тоже закрыли, окончательно осознав, что уход в непрофильные сферы создаёт опасный расфокус.

Более удачно сложилось с бюджетной дизайн-студией — задумывалась она как отдельный проект, но в итоге переросла в направление брендинга внутри самого Nimax; похожая судьба была у отдельного перформанс-агентства, влившегося обратно в компанию. Со временем всё успешное и прибыльное собралось под единым брендом Nimax, а нерентабельное просто закрывалось.

Отдельная история — проект «готовых брендов»: клиент выбирал нишу и получал готовый комплект — логотип, элементы фирменного стиля, зарегистрированные домены и даже зарегистрированный товарный знак, — который можно было сразу использовать для запуска бизнеса. Это был единственный проект Nimax, работавший по принципу «проснулся утром — а ночью прошло несколько продаж». Но экономика не сложилась: чтобы держать ассортимент, компания вынуждена была содержать сотни доменов под разные ниши — вплоть до отдельных комплектов «под студию цветов» и «под студию пирожных». Денежная масса на оплату доменов разрослась настолько, что проект начал буквально тонуть под собственным весом, и его пришлось свернуть.

34:12 Кризисы 1998–2020 годов и особый кризис с 2022-го

Никита вспоминает, как компания легко переживала прежние кризисы — 1998, 2008, 2014 годов. Маленькие компании в кризис часто выигрывают: клиенты режут расходы, отказываются от дорогих крупных подрядчиков и уходят к небольшим и недорогим — из-за этого у маленьких игроков нередко складывается ощущение, что кризиса вообще нет, а иногда они даже получают буст. Прежние кризисы длились по два-три месяца заморозки, после чего рынок резко шёл вверх — то же самое было и с пандемией: после короткого спада компания выросла с 60 до 100 с лишним сотрудников почти мгновенно.

Ситуация с 2022 года принципиально другая — это не короткий эпизод, а затяжная серия из нескольких волн: сам 2022 год, мобилизация, повышение ставки, и конца этой череде пока не видно. После прежних кризисов 2008-го и 2014-го годов обычно следовали долгие успешные периоды роста на 5–6 лет — сейчас же компания находится в постоянном режиме турбулентности уже несколько лет подряд.

38:33 Мобилизация, увольнения и открытие компании в Португалии

Разговор переходит к 2022 году конкретно. Никита признаётся, что компания вошла в этот период неудачно: она была на разгоне роста, штат подбирался к 100 человек, был отремонтирован дополнительный этаж офиса под расширение. Тем не менее ничего катастрофического не произошло — март 2022-го оказался рекордным по выручке, а лето и осень прошли, вопреки прогнозам, замечательно. Сложности начались с объявления мобилизации: сотрудники начали разъезжаться, у клиентов царил хаос, а поскольку компания уже специализировалась на IT-клиентах, многие из них, имевшие доход с зарубежных рынков, начали релоцироваться и сворачивать деятельность в России.

Масштаб релокации клиентов заставил самих основателей срочно поехать открывать компанию в Португалии — чтобы сохранить связь с уходящими клиентами и не потерять контракты полностью: договаривались, что даже уезжая, клиенты продолжат сотрудничество. Так появился отдельный международный стартап внутри Nimax, выстроенный как самостоятельный бизнес.

В первый же день после начала СВО из компании ушли несколько сотрудников — те, кто решил уехать, или те, кто был связан с зарубежными компаниями через родственников. Nimax поддерживал такие решения и не препятствовал отъезду, но столкнулся с практической проблемой: переехав, сотрудник сталкивался с ростом расходов, а петербургская зарплата переставала быть достаточной, тогда как повышать выплаты до европейского уровня не было экономического смысла — особенно учитывая, что рынок труда в Петербурге тоже входил в кризис и предлагал немало квалифицированных специалистов за меньшие деньги. За три года компания потеряла часть сотрудников, переехавших за рубеж — для обеих сторон в итоге оказалось выгоднее выбрать разные пути, хотя Никита признаёт, что это довольно грустный факт.

39:55 Релокация клиентов и диверсифицированный портфель как защита

С клиентами, пытавшимися сохранить сотрудничество на расстоянии, получилось лучше: с многими удалось удержать рабочие отношения, а объём заказов даже неожиданно вырос без каких-либо специальных усилий по продажам. Релоцирующимся компаниям нужно было локализовывать материалы, «отцеплять» бренды, переводить сайты, решать проблемы с командой — возникло много проектов HR-тематики, как внутренних, так и внешних, по HR-брендингу и HR-коммуникациям. Великая релокация парадоксальным образом породила довольно большой объём работы для агентства.

На вопрос о количестве клиентов Никита раскрывает важную особенность экономики Nimax: у компании нет ни одного клиента, который составлял бы даже 10% оборота. Клиентский портфель — это сотни проектов, из которых одновременно в работе находится порядка 50–60. Несбалансированный портфель из нескольких крупных клиентов Никита называет рецептом катастрофы для агентства — и приводит пример знакомых, чей бизнес рухнул именно так: ушёл один крупный клиент — пришлось сократить сотрудника, ушёл второй — компания закрылась. В 2022 году именно широкий портфель Nimax спас компанию: среди уходящих не было ни одного клиента, занимавшего значимую долю оборота, поэтому ротация клиентов прошла почти незаметно для финансов. Обратная сторона такой стратегии — огромная нагрузка на клиентский сервис: проектным менеджерам приходится вести много проектов одновременно, а аккаунтам — поддерживать отношения с десятками компаний.

43:03 Первые заработки в юности и первый серьёзный гонорар

Никита рассказывает, что начал работать очень рано — ещё школьником в успешной компании, производившей медицинское оборудование, выполняя механическую работу вроде пайки и проверки микрочипов. Уже в 9–10-м классе он зарабатывал деньги, сравнимые со взрослыми, и к первому курсу института у него уже была постоянная работа и стабильный доход — что создавало забавные социальные сложности среди сокурсников, у которых денег часто не было. Привычка иметь деньги и привычка работать сформировались очень рано, а вместе с ними — понимание, что чисто механическая работа не приносит удовольствия, хочется делать что-то более интересное.

Первое время сама компания — будущий Nimax — вообще не была ориентирована на деньги: это был проект про интерес и технологии, где ребята сами делали дизайн и программировали. Переломный момент случился, когда они сделали первый сайт для клиента, будучи уверены, что делают его бесплатно. Когда работа была сдана, директор компании достал пачку купюр и начал отсчитывать деньги — после примерно пяти тысяч долларов Никита окончательно понял, что на этом можно всерьёз зарабатывать. Первого миллиона как отдельного события Никита не помнит: доходы росли постепенно, без резких скачков и «шальных денег» — команда просто много лет методично работала над тем, чтобы сформировать устойчивый денежный поток.

46:05 Первая дорогая покупка и философия разумного потребления

Первой заметной тратой Никита называет тюнинг своей старенькой «Нивы» — новые колёса, большие выхлопные трубы, пластиковые накладки. Позже появились другие «игрушки» — мотоциклы, машины, но не супердорогие: с самого начала было понятно, что деньги, потраченные на ерунду, никогда не накопятся. Сейчас вместе с супругой Никита выстраивает семейный бюджет вокруг системных приоритетов: сначала место, где ты живёшь, образование своё и ребёнка, медицина, нормальная машина без излишеств — а дорогие «игрушки» откладываются на потом, и, по его признанию, денег на них обычно так и не хватает. Он описывает свой подход как минимализм — например, до сих пор пользуется старым iPhone.

47:33 Как открыть агентство в 2025 году: фокус и давление рынка

Александр предлагает смоделировать ситуацию: Никите снова 20–25 лет, и он открывает агентство именно сейчас. Никита начал бы с осознания, что агентская модель — лёгкая для входа, практически неубиваемая и стабильная, но тяжёлая в исполнении. Второй важный принцип — фокус: нужна накопленная экспертиза в чём-то конкретном, распыляться нельзя. Третье — понимание давления, которое сейчас испытывает рынок сразу с двух сторон: технологическое давление со стороны ИИ, который в первую очередь угрожает digital-профессиям, и давление рынка труда — становится всё сложнее нанимать сотрудников, когда рынок поделён между крупными корпорациями, включая IT-гигантов.

Если у компании есть план работы с этими двумя рисками, агентство вполне можно открывать — но нужно сразу выстраивать мощные продажи. Рынок стал слишком динамичным для долгих моделей продвижения: несколько лет назад можно было спокойно раскачивать продвижение год и получать результат надолго, сейчас же нужно продавать то, что актуально прямо сейчас, потому что через несколько месяцев это может устареть. У компании должны быть «зубы» — способность интенсивно работать на рынке и быстро переключаться между запросами клиентов.

49:46 Активный поиск клиентов: рыба-акула против рыбы-удильщика

На вопрос, как именно искать клиентов сегодня, Никита отвечает, что сейчас наиболее актуальны активные исходящие способы: аутрич, холодные звонки и инструменты маркетинга с быстрой отдачей — например, событийный маркетинг, когда ты организуешь своё мероприятие и получаешь контакт с аудиторией «здесь и сейчас». Контекстная реклама, SEO и SMM, по его наблюдению, хорошо работают в основном в низких чеках и узких экзотических нишах — для дорогого позиционирования Nimax реклама на поиске выглядела бы нелепо.

Никита формулирует запоминающуюся метафору: многие агентства — это «рыболовы», которые сидят и ждут, пока сработает сарафан или раскачается контент-маркетинг. Это подход прошлого. Сейчас выгоднее быть «акулой» — компанией, в которой есть люди, знающие, где в любых рыночных условиях найти заказы, чтобы компания не закрылась.

Дальше разговор возвращается к практике: если у начинающего агентства уже есть опыт и наработанный вектор — например, инфлюенс-маркетинг для медицинских клиник, — этот вектор задаёт направление поиска: клиник не так много, их можно системно обзванивать, писать письма, собирать на вебинар. Многопрофильное же агентство, делающее «всё для всех», оказывается в положении, когда непонятно, куда идти — специализация в 2025 году критически важна для нового агентства.

52:45 Специализация и социальные связи для роста клиентской базы

Никита продолжает мысль о специализации: важно уметь использовать существующие связи — у любого клиента есть партнёры, конкуренты, личные знакомства, бизнес-клубы, и нужно уметь заходить в эту систему социальных связей, а не воспринимать рынок как хаотичное множество компаний, из которого случайно что-то «падает» в виде лида. Обычно руководитель небольшой студии видит рынок именно так — лид упал, все рады, потом два месяца тишины, потом снова кто-то порекомендовал.

Правильный подход другой: узнавать, какие ещё проекты есть у текущего клиента, помогать стартовать новые направления, если холдинг — заходить в каждое подразделение, договариваться о вознаграждении за рекомендации, спрашивать про бизнес-клубы клиента и предлагать там лекции. То же самое касается работы с текущим портфелем проектов: важно целенаправленно планировать развитие каждого проекта на год вперёд, а не полагаться на спонтанность — «продолжит клиент сотрудничество или нет». По наблюдению Никиты, большинство маленьких компаний вообще ничего из этого системно не делают и выживают исключительно на сарафанном радио — а сарафан он называет самым непредсказуемым и «хреновым» каналом привлечения: то он есть, то три месяца подряд ни одной рекомендации.

Nimax целенаправленно избавлялся от репутации «хороших мальчиков, которые делают недорого» — примерно 15 лет назад команда осознала эту ловушку и системно работала над повышением чеков, репутацией и экспертным образом, отказываясь от микроклиентов, чтобы их рекомендовали как серьёзного подрядчика для больших компаний и сложных корпоративных проектов.

58:27 Контент-маркетинг и рейтинги агентств

На вопрос о контент-маркетинге Никита отмечает, что это по-прежнему работает, но требует всё большей мобильности. Если раньше компании тщательно собирали свёрстанный кейс с видео и прочими артефактами, сейчас нет никаких препятствий собрать кейс в Notion за короткое время: показать, что делали, показать, что клиент доволен, и показать цифровые результаты — этого золотого рецепта достаточно. Долгие мегапроекты по производству контента больше не оправданы: рынок настолько быстро меняется, что кейс, который собирали полгода, рискует устареть уже к моменту публикации — за это время рынок может успеть провалиться в кризис или пережить очередной скачок ИИ. Стратегии вроде «год работаем на SEO, два года раскачиваем контент-маркетинг» подходят только компаниям с запасом ресурсов и уже накопленной силой бренда, но не маленьким агентствам.

Отдельно Александр спрашивает про участие в рейтингах Рунета. Никита считает рейтинги по-прежнему актуальными: они дают компании формальные регалии, а сами рейтинги сейчас устроены так, что почти в любую узкую категорию можно попасть, если хоть что-то туда подать. Рейтинги действительно приносят лиды, хотя конвертация непростая — клиенты обычно пишут сразу в несколько компаний, и получается своего рода тендер. Если лиды нужны срочно, можно закупить платные позиции в рейтингах — быстрый, хоть и не самый органичный вариант.

1:01:37 Тендеры и госзаказы

Разговор заходит про госзаказчиков. Никита признаётся, что компания их «побаивается» и пока не умеет системно работать с этим сегментом, хотя пробует выстраивать отдельное направление. Он объясняет разницу между коммерческими тендерами и госзаказами: рынок в целом уходит в тендерную модель — идёт консолидация и своего рода национализация, многие компании юридически обязаны публиковать проекты только через тендерные площадки, и в итоге свободно ходящие по рынку заказы всё чаще оказываются «мусором», который никому не нужен.

С частными тендерами Nimax работает регулярно и в целом успешно — компания постоянно участвует в нескольких одновременно. К госзаказам отношение более настороженное, хотя опыт участия и побед тоже есть, и никакой особой «дикости» команда не заметила: на стороне заказчика обычно нормальные современные люди, ориентированные на результат. Никита подчёркивает, что Nimax — «белая» компания в плане налогов и никогда не давала откатов; более того, за 25 лет работы им ни разу не предлагали дать взятку — компания просто не сталкивалась с такими запросами. Опасения вокруг госзаказов он объясняет скорее влиянием рыночных слухов, которым команда, признаёт он, тоже подвержена, хотя реальность, по его опыту, устроена цивилизованнее.

1:04:48 История эмиграции: почему решились на переезд в 2022

Александр просит рассказать про иммиграцию — как к этому пришли и сколько шли к решению. Никита начинает издалека: компании много лет, ему самому тоже, и через Nimax прошло несколько абсолютно разных поколений команды и руководителей — компания точно не «семья», выходцы из неё работают по всему миру, вплоть до Австралии. Но для самих фаундеров ничего не менялось: Никита развивал одну и ту же компанию с базой в Петербурге и жил в Петербурге, и возможности пожить или поработать в другом месте у него никогда не было — потребность в переменах он закрывал новыми подпроектами и начинаниями.

В 2022 году, когда люди вокруг начали массово переезжать в разных форматах, Никита осознал: либо он пробует что-то сейчас, либо навсегда останется в привычном треке — как в шутку он говорит, «буду строить баню без гвоздей в Ленобласти, как мой папа». Семья тщательно подготовилась к переезду — по сути, с нуля запустили отдельный международный бизнес, который и позволил переехать; в этом, по его словам, помогли и клиенты. Никита называет это «жизнью 2.0» и упоминает, что ведёт про это отдельный телеграм-канал.

1:07:18 Самое сложное в переезде и адаптация к удалённому управлению

На вопрос о самом сложном в переезде Никита отвечает — сохранить компанию в Петербурге. Первое время негативных эффектов не было, но затем выяснилось, что он по натуре офисный руководитель и не умеет управлять дистанционно: наступил очень трудный период адаптации, с потерей сотрудников и нервными срывами. Это был период слома всех привычных приёмов, методов и подходов к работе — по-настоящему тяжёлый.

Сам процесс переезда как проект дался легче: для человека, который всю жизнь ведёт проекты и что-то организует, переезд — это просто ещё один проект в системе управления задачами. После многих лет управления бизнесом миграционные сложности с документами кажутся Никите чем-то довольно простым.

1:08:19 Дочь, международная школа и её три языка

У Никиты есть дочь, которую перевезли в Португалию совсем маленькой, в три года. Она пошла в международную школу, через год заговорила на английском, ещё через два — на португальском, и сейчас у неё три полностью нативных языка. По наблюдению Никиты, мобильность и гибкость в таком возрасте максимальны, и ребёнку всё это, судя по всему, в радость — появилось много новых друзей самых разных национальностей и языков. Семья уже трижды меняла школу — пробовали интернациональную, потом португальскую, снова международную, — переезжая между городами, но дочь легко обрастает новыми знакомствами в каждой локации, и, по словам Никиты, у неё получается необычное и интересное детство.

Португалию выбрали, потому что там было много знакомых, простые программы легализации, высокая терпимость к мигрантам и повсеместное владение английским: для тех, кто хорошо знает английский, после США и Британии Португалия — третий по удобству вариант. Сам Никита начал учить португальский только на третий год жизни в стране, а супруга учить его вообще не планирует.

1:12:26 Что нравится и не нравится в жизни в Португалии

Никита прямо говорит, что не рекомендует эмиграцию как таковую — это тяжёлый, травматичный опыт с большой потерей энергии и ресурса, и переезжать стоит только осознанно, понимая зачем, а не «потому что все куда-то поехали». Многие его знакомые, уехавшие в панике без чёткой цели, уже вернулись обратно, потеряв на этом деньги и силы.

Из плюсов Португалии — тёплый климат и в целом более спокойный, менее тревожный социум, с меньшим количеством потрясений и агрессии вокруг. Александр в этом месте вспоминает историю знакомого, который переехал в Швейцарию и был удивлён, узнав, что местная жительница, живущая в «идеальной стране», мечтает съездить в Россию, чтобы понять, как там живут люди — что перекликается с мыслью о ценности новых впечатлений в любую сторону.

Из минусов — периодическая скука: город, где живёт семья Никиты (некрупный портовый город, не Лиссабон), красив, но не хватает энергии и активности, привычной по Петербургу. Спасает то, что жизнь получилась не классической миграцией «в одну сторону», а жизнью на два города — Никита регулярно летает обратно, в том числе чтобы дочь не теряла контакт с бабушками и дедушками. Партнёр Никиты, Максим, наоборот, переехал в Португалию окончательно вместе с большой семьёй — тремя детьми — и почти не ездит обратно.

1:15:50 «Энергия страны»: чего не хватает в Португалии

Отдельно Александр отмечает перемену в самом Никите — тот теперь со всеми здоровается и улыбается, и спрашивает, всегда ли он был таким. Никита вспоминает, как в первый визит в школу дочери незнакомая португальская мама вдруг обняла и поцеловала его со словами «наконец-то ты дома» — это стало культурным шоком, но постепенно привычка к тёплому, открытому общению вошла в жизнь: сказать бариста, что кофе был вкусным, улыбнуться прохожим — всё это, по мнению Никиты, делает мир немного лучше.

На вопрос, чего же по-настоящему не хватает, Никита называет главное — меньше энергии в стране в целом: меньше динамики бизнеса, меньше скорости происходящего, чаще случается «тягомотина» там, где в Петербурге всё решалось бы быстро и чётко. Он поясняет термин «энергия страны» как совокупность деловой активности, скорости событий и готовности людей действовать. Отдельная сложность — язык: португальский, по признанию Никиты, устроен сложно (как и русский, с неочевидной логикой спряжений), и даже хорошего английского не всегда хватает для полноценного участия в местной деловой и социальной жизни — сложно, например, свободно общаться на конференции или в стартап-инкубаторе. Это, признаёт он, уже не проблема страны, а проблема самого переезжающего, но субъективно создаёт ощущение постоянного недополучения энергии от социума.

1:17:29 Обычный день Никиты и делегирование операционки

На вопрос, как выглядит обычный день, Никита честно признаётся, что ему не очень нравится нынешний распорядок: он отвозит ребёнка в школу, возвращается домой и начинает работать — у них с супругой оборудованы отдельные рабочие места в разных комнатах дома, и весь день проходит за работой, а после — пробежка, если остаются силы.

Основная задача Никиты — следить, чтобы управляющая команда Nimax выполняла свою работу: общие планёрки с командой, регулярные встречи с каждым руководителем, one-to-one, мозговые штурмы — довольно чётко выстроенная система, хотя иногда прилетает что-то неожиданное. Команда сейчас достаточно автономна, большинство проблем сотрудники решают сами, и «пожары» до Никиты долетают редко — обычно только когда увольняется топовый руководитель, тогда действительно разворачивается драма и приходится включаться лично. Вопросы налогов и финансов ведёт Максим, партнёр Никиты. Коммуникация в компании устроена через несколько каналов: рабочие процессы и проекты — в Мегаплане (описан как «мотормост» из-за особенностей распознавания речи), база знаний — в Битриксе, CRM — своя система, а для руководителей есть несколько закрытых Telegram-чатов — общий чат руководителей, «совет директоров» по самым сложным вопросам и образовательный чат, — вынесенных в Telegram специально, чтобы деликатные темы случайно не попали в общий корпоративный чат.

1:21:07 Энергия, менторы и консультанты

На вопрос, как Никита сохраняет энергию и мотивацию при такой нагрузке, он отвечает, что старается работать меньше и беречь силы: примерно с 40 лет он осознал, что больше не может работать по 8–12 часов, как раньше, — с возрастом энергия и работоспособность объективно снижаются, и это нужно закладывать в стратегию управления компанией. Если что-то идёт не так, Никита обычно идёт на пробежку — это помогает отпустить ситуацию. Сочетание нормирования рабочего дня, регулярного отдыха и спорта помогает регулировать нагрузку, хотя получается не всегда — были и периоды довольно жёсткого выгорания, из которых приходилось выходить.

Постоянного личного ментора у Никиты нет, но есть привычка регулярно общаться с коллегами по цеху — созваниваться, обмениваться новостями и планами. Ещё одна опора — консультирование небольших агентств: это, по его словам, не отнимает энергию, а наоборот даёт её, потому что позволяет побыть экспертом. То же касается выступлений на конференциях и участия в подкастах. Внутри компании эта практика тоже системна: сейчас у Nimax идёт цикл из восьми консультаций с отраслевым экспертом рекламного рынка — каждую неделю разбирают конкретный важный узел бизнеса. Никита советует коллегам: если непонятно, как внедрить ИИ в какой-то зоне, не стоит изобретать велосипед самим — нужно сразу нанимать отраслевого эксперта.

1:24:18 Качества, которые помогли в карьере, и чего не хватало

На вопрос, какие качества помогли в развитии карьеры, Никита называет прежде всего общую адекватность — его и партнёра Максима: способность удерживать себя и коллег в рамках нормального человеческого поведения и адекватных ценностей, что притягивает в компанию таких же людей. Второе качество — настойчивость: всё, за что берутся основатели, они стараются доводить до конца, не бросают на полпути и умеют разруливать проблемы, какими бы они ни были.

При этом Никита честно признаёт нехватки: ему всегда не хватало ориентации на деньги и финансовый результат — компания развивалась скорее как социум и интересный проект, чем как бизнес-машина. Он давно заметил, что более «финансово голодные» предприниматели действуют иначе — быстро сокращают убыточное, вкладываются в прибыльное, работают чётко и механистично, — тогда как Nimax скорее гордится собой как проектом про людей и интересные кейсы, чем как бизнесом с максимальной прибылью.

Если бы можно было дать совет себе двадцатилетнему, Никита назвал бы чёткий фокус, более раннюю и жёсткую ориентацию на финансы и учёт, а также более агрессивное построение систем продаж и найма. Он вспоминает, что многие внутренние идеи компании — например, собственная система для управления задачами, похожая на Trello и работавшая ещё в 2005–2008 годах, — так и не были доведены до полноценных продуктов из-за нехватки именно деловой хватки и жёсткости в приоритетах.

1:30:36 Как Никита использует искусственный интеллект лично

Александр переводит разговор на тему искусственного интеллекта — Никита много пишет о нём в своём телеграм-канале. Сам он честно признаётся, что использует ИИ довольно примитивно: не относится к тем продвинутым специалистам, которые уже выстроили сложную инфраструктуру с интеграциями и автономными агентами. У него есть несколько отдельных чатов под разные задачи — один для постов в канал, другой для обсуждения встреч с руководителями, третий для здоровья и расшифровки анализов, четвёртый — для вопросов по новой электромашине, в котором хранится документация и Никита задаёт «тупые вопросы», как её заряжать. Он использует ИИ каждый день, но признаёт, что это самый базовый уровень — до написания собственных агентов, выполняющих работу автономно, пока не добрался, хотя проходит курсы и стремится к этому.

Никита рассуждает, что ИИ — это не хайп вроде виртуальной реальности в своё время, а настоящая индустриальная революция: некоторые зоны работы уже полностью исчезли. Например, ещё недавно агентство активно заказывало расшифровки интервью — клиентских встреч, исследовательских интервью с респондентами; сейчас профессия расшифровщика фактически перестала существовать, всё делается автоматически. Никита рассказывает про знакомых, которые в одиночку строят целые продукты на связках ИИ-сервисов: кто-то генерирует и монетизирует контент вроде сказок для детей на ночь, кто-то перевёл документооборот на голосовое управление ИИ, кто-то в одиночку ведёт IT-проекты, где и разработка, и продвижение, и контент реализованы через инструментарий. Он признаёт, что пока не умеет интегрировать ИИ с другими системами так же хорошо, но подчёркивает: даже несовершенные пока решения быстро становятся близки к идеальным, и это настоящая гонка на выживание.

1:34:12 Внедрение ИИ в агентстве: стратегия, дизайн, презентации

Никита рассказывает, что больше всего ИИ изменил работу стратегов — исследования, генерацию презентаций, мозговые штурмы. Интересно, что на первом этапе активного внедрения качество результатов даже просело, и сейчас команда борется за то, чтобы рост эффективности сопровождался ростом, а не падением качества. У дизайнеров тоже изменился весь процесс — от подбора референсов до самой разработки графики, а иногда меняется и сам продукт: результатом работы для клиента может быть не готовая графика, а набор промптов, по которым клиент сам будет генерировать контент в своих системах. То же самое постепенно происходит в стратегии — результатом может быть не презентация, а настроенный агент или набор промптов.

Никита признаёт, что компания в этом смысле отстаёт: некоторые небольшие технологичные агентства уже перенесли в ИИ гораздо больше процессов. Отдельный большой блок — применение ИИ в клиентских коммуникациях: он считает, что все переговоры отдела продаж должны прогоняться через транскрибаторы вроде Fireflies и анализироваться нейросетью, которая отслеживает типичные ошибки менеджеров, вызывающие отказ от сделок или перепады настроения клиентов, — так руководитель получает контроль над качеством коммуникации в масштабах, недоступных вручную. Полностью передать ИИ живое общение с клиентом, по его мнению, вряд ли получится, но резко повысить качество коммуникации — вполне реально.

1:40:36 Почему ИИ — не хайп, а революция для агентств

Никита делится личными примерами того, насколько сильно его удивляет ИИ: любимое применение — чат, куда загружена вся документация по бытовой технике, чтобы быстро спрашивать про режимы работы; похожий чат у Александра — про машину. Отдельно поражает медицинское применение: ИИ мгновенно расшифровывает даже неразборчивый почерк врача на бумажной выписке и способен прочитать кардиограмму, выдав по сути готовое медицинское заключение — для Никиты это выглядит настоящим чудом.

Он подчёркивает: это не скам и не спам, а огромная революция, которую нельзя игнорировать — агентства, не внедрившие ИИ в свои процессы, рискуют закрыться в горизонте примерно полугода. На уточняющий вопрос, куда именно внедрять ИИ — в разработку, дизайн, общение с клиентами, — Никита предупреждает, что в клиентских коммуникациях люди по-прежнему будут просить «живого менеджера», и полностью заменить человека вряд ли получится, но выстроить вокруг коммуникаций системы контроля качества — вполне реально уже сейчас.

1:45:17 Рынок труда: найм сейчас против ставки на ИИ

Разговор переходит к теме кадров. Никита отмечает, что сейчас на рынке из-за кризисной ситуации очень много освободившихся сильных специалистов — компания недавно искала замену руководителю и столкнулась не с дефицитом, а с проблемой выбора среди действительно классных кандидатов, хотя ещё год назад ситуация была обратной. Он указывает на фундаментальную проблему агентского рынка — немасштабируемость бизнес-модели: время сотрудника продаётся напрямую, в отличие от корпораций, где выручка формируется автоматизированными процессами, а люди лишь поддерживают качество, — конкурировать зарплатами с такими структурами крайне сложно, поэтому агентствам остаётся подсвечивать преимущества своей среды: разнообразие проектов, быстрый профессиональный рост, демократичную некорпоративную атмосферу.

Никита формулирует смелый тезис: если компания сейчас массово нанимает людей, она, вероятно, совершает ошибку — рост продуктивности должен идти через ИИ, а не через расширение штата. Он приводит пример: если у вас есть пять дизайнеров и вы хотите вырасти в два раза, правильнее сделать этих пятерых суперэффективными — купить им инструменты, обучение, консультантов, — чем нанимать ещё пятерых в текущих условиях. Крупные компании вроде Microsoft уже открыто говорят о сокращении тысяч сотрудников из-за внедрения ИИ, не стесняясь этого. По прогнозу Никиты, в ближайшее время агентства будут вкладываться не в рост штата, а в сплочение и обучение существующей команды — и в этом, как ни странно, шанс небольших агентств вырваться из гонки за сотрудников с крупными корпорациями. Он добавляет ещё один тренд: агентства сами могут стать «внедренцами» ИИ для своих клиентов, продавая уже готовые системы автоматизации, которые раньше были лишь внутренним инструментом.

1:53:07 Выход из операционки и удержание сотрудников

Никита рассказывает, как постепенно выходил из операционного управления. Изначально они с Максимом были просто дизайнером и фронтенд-разработчиком, а не бизнесменами, и всё делали своими руками; по мере роста компании оба постепенно переходили в разные роли — Максим от продаж к управлению финансами, Никита — от маркетинга к HR и другим направлениям, передавая построенные системы другим людям. Самым болезненным был выход из продаж и управления проектами — сейчас основатели буквально не знают, что именно продаётся и как делаются проекты, включаясь только если что-то сломалось или нужно сменить курс.

Но за каждым уровнем делегирования обнаруживается следующий: теперь нужно управлять уже не отдельными сотрудниками, а командой руководителей — а это сложнее, потому что люди сложнее: сильные, самостоятельные лидеры со своим характером и границами, к которым иногда «страшно подойти», потому что они умнее и лучше знают свою сферу.

На тему удержания сотрудников Никита делится наблюдением: удержание почти всегда бесполезно, если человек решил уйти, — за исключением случаев радикальной смены роли, например, когда уставший специалист становится менеджером. Уговоры, небольшое повышение зарплаты или косметическое изменение обязанностей обычно лишь откладывают увольнение на несколько месяцев вперёд. При этом уход сотрудника почти всегда предсказуем: можно составить условную карту компании и заранее выделить тех, кто работает больше трёх лет, у кого зарплата ниже рынка или кто резко вырос за последнее время, — но сам Никита признаёт, что это довольно деструктивный инструмент, вызывающий постоянную тревогу. Он подчёркивает, что в здоровой компании должна быть естественная динамика: сотрудники-«старички», хранящие инфраструктуру и секреты компании, сотрудники на плато продуктивности и новички с энтузиазмом — если движения нет и все засиделись на своих местах без перспектив, система начинает разрушаться сама.

2:02:47 Удалёнка 2025 и перспективные направления в digital

На вопрос об удалёнщиках Никита подтверждает: почти все 70 сотрудников Nimax работают удалённо, в офис заходят в основном пообщаться или встретить клиента — в случайный день там будет человек пять, а по пятницам, из-за бесплатного бранча, около десяти. Он формулирует принцип для 2025 года: главное — определиться и не «болтаться посередине» между офисной и удалённой моделью, вложив все силы в одну из них. Компании, которые пытаются усидеть на двух стульях, получают худшее из обоих миров — например, устраивают офисный корпоратив, на который приезжает лишь малая часть уже привыкшей к удалёнке команды. Nimax сделал выбор в пользу удалёнки: последняя офисная вечеринка собрала лишь около 30 человек из прежних 40, и магия прежнего офисного Nimax объективно теряется — Никита признаёт, что грустит об этом, но не видит смысла цепляться за прошлое.

Отвечая на вопрос о самых перспективных направлениях в digital, Никита называет разработку — «нестареющую» и практически бездонную сферу — и отдельно выделяет мегатренд последнего времени: внедрение ИИ-инструментария для клиентов, когда агентство не просто делает проект, а встраивает в результат готовые ИИ-артефакты, которые клиент может использовать сам. Классический дизайн, по его мнению, тоже остаётся востребованным — и ИИ способен делать классный дизайн, особенно в умелых руках специалистов Nimax. Ещё одна перспективная зона — стратегия во всех её видах: рынок меняется настолько быстро, что сотрудники крупных компаний часто просто не понимают, что происходит и что делать дальше, и агентства могут выступать проводниками в мире новых технологий. А вот рекламные инструменты вызывают у Никиты тревогу: они хорошо поддаются алгоритмизации, крупные площадки вроде Meta уже переходят на почти полное управление рекламными кампаниями через ИИ, включая генерацию креативов, и агентства рискуют потерять значительную часть этой работы.

2:10:38 Продвижение в 2025 году и судьба соцсетей

На вопрос, как клиенту заявить о себе в 2025 году — на примере условной продажи столов, — Никита говорит, что всё начинается с плана и стратегии: где-то отлично сработает простой performance-инструментарий (SEO, таргет, контекстная реклама, программатик), где-то эффективнее сочетание известности бренда с performance-кампаниями, а где-то — контент и соцсети с остроумным контентом и инфлюенс-маркетингом.

Отдельно разговор заходит про судьбу соцсетей в России после блокировок Instagram и ограничений на рекламу в запрещённых платформах с 1 сентября. Никита формулирует общий принцип: если в системе есть живые люди, она остаётся рабочим маркетинговым инструментом — люди в метро продолжают сидеть в соцсетях, просто в других приложениях. Специалисты по рекламе в Nimax признают: старый инструментарий был удобнее и работал точнее, с меньшим количеством скама, но люди объективно ушли — Никита отмечает свежее наблюдение, что даже обычные пользователи перестали пользоваться VPN и он сам всё чаще сталкивается с изоляцией российского интернета в поездках. Он считает, что альтернативные платформы со временем «догонят» по качеству инструментов, а раз аудитория там есть — значит, с ней в любом случае можно работать.

2:14:52 Инфлюенс-маркетинг, реклама корпораций и международные рынки

Никита называет инфлюенс-маркетинг одним из самых рабочих инструментов сейчас и упоминает, что коллеги из специализированного юнита недавно провели для компании внутреннюю лекцию про новые рекламные инструменты — и он сам, по собственному признанию, был искренне удивлён их количеством, хотя и не запомнил деталей: это, по его словам, честный пример того, с чем он лично слабо знаком. Крупный тренд — превращение любой большой экосистемы с высоким трафиком (маркетплейсы вроде Wildberries, банки, сотовые операторы) в собственную рекламную платформу: раньше реклама концентрировалась в нескольких понятных системах вроде Facebook и Instagram, а теперь распределяется по десяткам корпоративных экосистем, и Никита признаёт, что это одновременно интересный тренд и немного пугающая перспектива концентрации экономики вокруг горстки гигантов. Про «Яндекс.Директ» он говорит как про надёжный, хотя и подорожавший инструмент, остающийся постоянной частью почти любого клиентского медиамикса. Из соцсетей сам Никита предпочитает Telegram как источник полезной информации, борется с тягой к Facebook и Instagram (принципиально не ставит приложения, но всё равно иногда «залипает» на месяц), тяжело даётся адаптация к X и LinkedIn, а Threads не понравился по тем же причинам, что и остальные продукты Meta — идеально отлаженные механики манипуляции вниманием, которые компания принципиально не любит.

Дальше беседа переходит к международным рынкам. Попытки выйти за пределы России были и остаются: доля португальской компании в какой-то момент достигала 10–15% от основного бизнеса, хотя была построена с нуля. Проблема в том, что почти все клиенты международного направления так или иначе имеют «российский след» — это бывшие соотечественники, разъехавшиеся по иностранным компаниям и рекомендующие Nimax дальше. Полноценно нативных иностранных клиентов немного — есть отдельные компании из Дубая, Лондона, Кипра, были и американские. Для международного рынка компания использует отдельный бренд — NMX Digital Agency, — изначально чтобы не афишировать российское происхождение, хотя сейчас Никита считает эту тактику ошибочной: скрывать историю глупо и некрасиво, и как только ситуация нормализуется, компания планирует объединить оба бренда в один. Продавать за рубежом компании с российскими корнями и небольшим количеством кейсов оказалось тяжело — испробовали почти все инструменты, включая LinkedIn, — и сейчас взят курс на длинный путь: наращивание кейсов и статей с нуля, чтобы у бренда появилось хоть какое-то окружение. Никита честно признаёт, что энтузиазма «пробивать лбом» новый рынок у него сейчас меньше, чем желания использовать наработанный за 25 лет социальный капитал на domashнем рынке — но при этом идея международной компании остаётся по-настоящему интересной задачей.

2:27:14 Отказ от своей разработки: ставка на партнёров

Никита неожиданно признаётся: сейчас в Nimax вообще нет собственной команды разработки. Именно за счёт закрытия этого направления штат сократился со 100 до 70 человек. Причин несколько. Во-первых, компания решила, что по-настоящему сильна в дизайне, рекламе и стратегии, а разработка получалась «не очень». Во-вторых, базовый стек команды — Laravel и React — почти перестал совпадать с запросами всё более крупных корпоративных клиентов, из-за чего Nimax регулярно терял проекты просто потому, что «не попадал» в нужный технологический стек. В-третьих, экономика: зарплаты разработчиков росли, а готовность клиентов платить — нет, из-за чего юнит разработки стабильно генерировал убытки, съедая прибыль, заработанную на дизайне. Добавляла проблем и растущая сложность проектов — вместо простых сайтов команда всё чаще делала личные кабинеты с управлением серверами и тарифами для крупных провайдеров, что требовало ресурсов, недоступных небольшой внутренней команде.

Решение распустить команду разработки было болезненным — Никита признаёт, что легко строить новое, но закрывать существующее оказалось по-настоящему тяжело эмоционально, с трудными разговорами и увольнениями. Вместо своей команды сейчас выстроена партнёрская сеть: есть основной подрядчик OnePX, который закрывает популярные технологии, и отдельные подрядчики под Bitrix, 1C и WordPress. Под конкретный проект Nimax собирает консорциум с подходящим партнёром и вместе с ним продаёт и реализует работу, постепенно превращая передачу разработки на подряд в отлаженную партнёрскую систему.

2:31:45 Вайб-кодинг, SEO в эпоху ИИ-поиска

На вопрос о вайб-кодинге — разработке без написания кода вручную — Александр делится впечатлением, что ИИ уже отлично справляется с прикладными задачами вроде создания простого SEO-анализатора сайта. Никита подтверждает: у него есть знакомые, которые в одиночку запускают полноценные продукты, вообще не привлекая программистов, — это, по его мнению, действительно круто. При этом он честно признаётся, что сам вайб-кодинг не пробовал: это далеко от его базового профиля дизайнера, ему бы для начала разобраться с менеджментом собственной команды. Тем, кто хочет развиваться в разработке, он советует комбинированный подход: изучать базовые основы программирования и алгоритмы, но сразу же применять их вместе с новым ИИ-инструментарием, не противопоставляя одно другому.

По поводу SEO в эпоху нейросетевой выдачи (Яндекс с их нейро-функциями, поисковая выдача Google) Никита считает, что SEO как дисциплина останется актуальным, но специалистам нужно очень быстро адаптироваться — если агентства не разберутся, как генерировать трафик через новые ИИ-системы поиска, будущего у классического SEO не будет: значение обычной поисковой выдачи будет снижаться очень быстро. Показательный пример — сам Nimax уже получает заказы через рекомендации ChatGPT, хотя специально это направление никак не оптимизировали: вероятно, дело в большом количестве упоминаний компании в сети, из которых нейросеть делает вывод, что именно туда стоит направлять пользователей. Команда SEO-специалистов сейчас как раз изучает этот процесс. Никита предполагает, что в будущем оптимизация для людей и оптимизация для ИИ-систем вообще разделятся на две разные профессии со своими аббревиатурами, хотя сам он их пока не помнит.

2:34:42 Хобби, мечты и финал подкаста

На вопрос про хобби, помимо бега, Никита называет любые виды двигательной активности — ролики, велосипед; вместе с супругой они с удовольствием ездят в кемпинги, полная смена рутины хорошо «прочищает голову». Ещё одно увлечение, пришедшее с возрастом, — растения: дома у него около сорока растений, ими заставлены балконы, а соседи в доме разрешили высаживать зелень и в общих пространствах. Никита проводит прямую параллель между растениями и компанией: если о них хорошо заботиться, они растут, если плохо — засыхают, и это созидательная деятельность, приносящая настоящее удовольствие. Ещё он любит учиться — новым языкам, менеджерским практикам, тому же ИИ.

На вопрос, чем бы он занимался, если бы не digital-агентство, Никита говорит, что сейчас его привлекало бы что-то с социально-экологическим уклоном — возможность более напрямую влиять на то, как устроены социум и мир вокруг, к лучшему. Что касается мечтаний, глобальный список желаний семьи Никиты в последнее время во многом реализовался, а личные мечты сейчас довольно материалистичны: мотоцикл (в молодости уже был белый Triumph, хочется вернуться к езде, но в более безопасных условиях), моторный катер и большой участок земли, чтобы выращивать больше растений и завести живность.

На этой позитивной ноте Александр благодарит Никиту за интересный разговор, отмечает, что ему было безумно интересно пообщаться с таким умным и содержательным собеседником, и обещает оставить в описании все ссылки, которые упоминал Никита. Ведущий приглашает подписываться на канал «Код автоматизации» и на каналы самого Никиты Михеенкова, после чего прощается со зрителями.

---

Если темы этого разговора вам откликаются, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!