Когда бизнесу нужны изменения и как их запустить

Расшифровка подкаста

00:00 Замысел подкаста и знакомство с Никитой Михеенковым

Выпуск открывается коротким нарезанным тизером из ключевых фраз разговора — про то, что не стоит начинать бизнес студентом на третьем курсе, про тех, кто «до сих пор не слез с дохлой лошади», про цикл «профессионалы приходят и всё портят» и про то, что чем больше человек говорит про изменения, тем сложнее ему их принять. После заставки Ярослав Табаков представляется: он директор агентства Malinos и в этот день запускает большое новое дело — видеоподкаст. Он честно признаётся, что не хочет делать «ещё один» подкаст про бизнес, диджитал и маркетинг — таких и так слишком много, и ничего нового он не скажет. Вместо этого у него есть идея — говорить с людьми, с которыми ему самому интересно, о бизнесе, в котором они живут много лет: что их сейчас волнует, что они поняли, а чего до сих пор не понимают. Ярослав описывает это как ощущение разговора на кухне — когда уже немного выпито, но ещё далеко не пьяно, когда чувствуешь себя умным и собеседник тоже умный, и мысль течёт рекой. Он признаёт, что задача амбициозная, и решает начинать в максимально комфортной среде — с человеком, которому доверяет. Для первого выпуска он позвал Никиту Михеенкова из агентства Nimax: они знакомы больше десяти лет, варились на одном рынке, были конкурентами, потом жизнь их развела, а теперь снова свела. Никита благодарит за приглашение, оба соглашаются, что не знают, что получится, но у них есть план, которого они будут придерживаться.

03:11 Исторический экскурс: первые бесцельные годы Nimax

Ярослав предлагает начать с небольшого исторического экскурса: они знакомы давно, хотя не всегда в нынешней конфигурации — сегодня он директор Malinos, но так было не всегда, а вот Никита, по его наблюдению, неизменно на одной и той же позиции. Ему хочется поговорить об изменениях, которые происходили в Nimax за последние 25 лет и происходят сейчас — тема управления изменениями актуальна для обеих компаний, даже несмотря на то что обе, по его словам, уже «такие старые, забронзовевшие». Он вспоминает, как Никита однажды сказал, что Malinos сейчас — как бронзовый памятник самому себе: застыл в своём величии, и на него голуби гадят, — и в какой-то момент они осознали необходимость выйти из этого состояния и начали активно меняться. Ярослав просит небольшую ретроспективу: какие важные трансформации произошли с Nimax за четверть века и что актуально сейчас. Никита подтверждает: второго августа компании исполняется 25 лет. Тема изменений интересна ему в первую очередь потому, что ему всегда казалось — они меняются мало, недостаточно: экспериментов и попыток много, а системных трансформаций не хватает. Если вспоминать путь компании, то начинали они очень давно, но первые несколько лет прошли вхолостую — вместе с партнёром Максимом они слишком долго набирались понимания того, как вообще устроены индустрия и бизнес. Его вывод: не стоит начинать бизнес студентом третьего курса — слишком много времени уходит впустую. Первые годы были не про бизнес, а про какое-то взросление, обучение, становление внутри отрасли — просто про классную жизнь в этой среде.

05:37 Рождение систем, отделов и контент-маркетинга

Дальше, по словам Никиты, компания начала по-настоящему формироваться — и не так уж давно: осознанному периоду жизни компании лет пятнадцать. Стали появляться системы — система маркетинга, система продаж, стали появляться руководители, которые начали влиять на компанию, приносить новый опыт, требовать изменений и тащить её вперёд. Ярослав уточняет: эти структуры зарождались сами, органически, или для этого были внешние импульсы и внутренняя зрелость? Никита признаётся, что с внешними импульсами было очень сложно: другого корпоративного опыта у них не было, а тогда, в начале двухтысячных, вообще ничего не существовало — ни примеров, ни контент-маркетинга, ни подкастов, ни курсов. Многие вещи они просто чувствовали — что назревает какая-то необходимость и дальше двигаться без неё нельзя: например, что если кто-то не начнёт системно продавать вместо его партнёра Максима, они так и останутся на месте. Ярослав спрашивает: значит, это была всё-таки внутренняя зрелость, или, скажем, замучившие кассовые разрывы? Никита выделяет два механизма: внутренний — когда видно, что денег и клиентов не хватает, а у конкурентов продажи явно растут, — и внешний, через влияние сотрудников: приходит толковый новый человек и говорит, что видел, как можно делать по-другому, или сотрудники сами начинают что-то требовать. Именно так родился контент-маркетинг Nimax — коллеги пришли и сказали: «Никита, нам есть что сказать, давайте писать статьи», а потом — «тебе пора выступать». Для него самого идея оказаться на сцене конференции была шоком, абсолютно неприемлемой концепцией, но его заставили — и после этого всё закрутилось: маховик маркетинга Nimax запустился и с тех пор мощно крутится до сих пор.

08:04 От стартапного роста к плато: цикл Адизеса

Ярослав переформулирует услышанное как классическую историю естественного роста талантливой команды, которая делает больше, требует новых инструментов и растёт быстрее рынка, — чистую историю стартапа: когда надо делать «иксы», ты их делаешь, и тебе нужны новые инструменты, чтобы их делать. Он спрашивает: был ли момент, когда этот бурный стартаперский рост перешёл в более стабильное состояние — в терминах Адизеса, когда фаза go-go закончилась и компания как будто «состоялась», а прежние механики самозарождения перестали работать? Никита отвечает, что таких фаз было много: в цикле Адизеса есть ещё одна мысль — нужно уметь возвращать компанию на более ранние стадии, иначе она уходит в аристократию и смерть. Ему кажется, что Nimax это удаётся: бывают моменты, когда компания выходит на плато и ничего не происходит, но потом либо обстоятельства заставляют двигаться дальше, либо они сами инициируют это движение. Он считает важным, что компанию несколько раз удавалось возвращать именно из этой фазы «ничего не нужно».

09:59 Девиз «Сломай и сделай нормально»

Никита продолжает: когда система работает, люди на местах, деньги приходят — в этот момент прийти и что-то переделывать очень сложно. Отсюда родился его девиз, ставший названием личного канала, — «Сломай и сделай нормально». Он честно признаёт, что чаще всего значительные изменения в Nimax стартовали с ухода сотрудников: уходит человек — и уносит с собой компетенцию или процесс, и именно в этот момент становится понятно, что это, вероятно, крайняя точка, когда нужно начинать менять. Кроме того, уход человека — это ещё и возможность что-то поменять, ведь новые люди могут принести новое, хотя увольнять всегда сложно. К сожалению, признаёт Никита, это одна из неправильных рабочих механик — ждать, пока всё сломается само, а потом сделать нормально, — но для него это повторяющийся сценарий, и он знает, что во многих других компаниях он тоже повторяется: кто-то ждёт денежного кризиса, кто-то ещё чего-то, а для него самый болезненный триггер — потеря кого-то из партнёров или руководителей. Такие события он переживает очень тяжело, и они всегда становятся поводом для рефлексии и перестройки.

11:26 Run/Change/Disrupt: управляемый взрыв, которого Nimax избегает

Ярослав подхватывает тему и вспоминает классическую концепцию Run — Change — Disrupt. Идея в том, что «ран»-процессы должны давать стабильный, воспроизводимый результат по ключевым показателям; «чендж» — это непрерывный поток изменений (будь то кайдзен, OKR или любая другая методология управления изменениями), который двигает компанию не экстенсивными двадцатью процентами в год, а иногда кратными скачками; а третья составляющая, «дизрапт», — это когда нужно прийти и что-то взорвать. С одной стороны, это опасно: взрывом можно покалечить не только то, что заслуживает сноса, но и соседние, вполне рабочие вещи. С другой — это, кажется, необходимая функция для любой компании, достигшей достаточной организационной зрелости, — то самое «сломай и сделай нормально». Ярослав спрашивает, реализована ли эта функция дизрапта в Nimax системно. Никита признаётся: он хочет, чтобы такая функция была, но на практике все изменения в компании внедряются очень спокойно, через R&D-циклы — это минорные, запланированные изменения, которые улучшают узлы и процессы, но не меняют компанию целиком; резких, разрушительных моделей изменений они всеми силами избегают. Ему это не нравится, но пока он не знает, что с этим сделать. Ярослав подмечает, что Никита незаметно перешёл с «я» на «мы» — это ценность всей управляющей команды, которая избегает конфликтов, или сам Никита не до конца разделяет идею дизрапта?

14:16 Никита о любви к переменам и плато как медленной смерти

Никита отвечает на прямой вопрос: лично ему изменения даются легко, он от них не страдает, наоборот — скучает, если их нет. Самые странные для него периоды — когда компания просто работает и ничего не происходит: тогда ему становится плохо, неинтересно, хочется, чтобы что-то происходило — хорошее или даже плохое, потому что тогда он чувствует свою нужность и включённость. Именно плато он называет самым тяжёлым периодом: всё работает, все на местах, OKR идут своим чередом — а он в этот момент начинает медленно умирать внутри; это для него самые грустные времена. Энергия появляется только тогда, когда он сам «поджигает пожар» — или, если повезёт, пожар случается сам. При этом у него часто возникает рассинхрон с командой: он радуется, что что-то меняется или ломается и появляется возможность всё переделать, а люди в этот момент говорят: «Никита, ну вообще капец происходит, ты тут бегаешь радостно, чему ты радуешься».

15:44 Почему компании меняются только под давлением кризиса

Ярослав не может не зацепиться за тему: неуправляемые изменения — это же энтропия, которая не убывает; если ничего не делать, рано или поздно всё сломается само — либо изнутри, либо из-за внешнего кризиса. Он признаётся, что как раз хотел поговорить о влиянии внешних кризисов, потому что все источники перемен, о которых говорил Никита, были внутренними: ушёл человек, сломался процесс, сам начал «умирать» и поджёг пожар. Никита отвечает: почти все компании не умеют осознанно внедрять изменения сами — ни резко, ни аккуратно — и просто ждут кризиса; каждая пандемия или другое потрясение порождает движение сразу во множестве компаний. Для него это огромная загадка про людей: почему нельзя выбрать спокойный момент, когда всё хорошо, есть ресурс и деньги, и именно тогда что-то поменять? Вместо этого меняются только тогда, когда уже невозможно не меняться. Он объясняет это эволюционно: то, как устроена наша голова, — это рациональная стратегия экономить силы, энергию и ресурсы на случай беды, потому что иногда нужно очень быстро бежать, чтобы выжить, а выживали в первую очередь те, кто умел убегать от надвигающейся стены огня — а не те, кто сам непрерывно поджигал пожары. Отсюда стратегия, свойственная всем живым организмам и человеку в частности: всё хорошо — лежи, копи силы, ресурсы, жир; всё плохо — расходуй всё это очень быстро и включай все резервы, чтобы выжить.

18:58 Кризис как естественный отбор: что повлияло на Nimax

После музыкальной паузы разговор возвращается к внешним импульсам — Ярослав хочет понять, можно ли уже сейчас что-то делать, чтобы реагировать на вызовы будущего, которые уже очевидны. Никита развивает мысль: любой кризис — это в некотором смысле естественный отбор; если ты достаточно эффективен, чтобы его пережить, ты передашь своё «ДНК» дальше, а если недостаточно — тебя отсеет. Кризисов за четверть века было много, пандемия — лишь самый свежий из них. Ярослав спрашивает, какие большие движения во внешнем мире сильнее всего повлияли на компанию. Никита формулирует общий принцип: пока Nimax был маленьким и недорогим, кризисы им скорее помогали; когда компания стала большой, дорогой, с серьёзными расходами и системами, кризисы перестали помогать и начали создавать серьёзные проблемы. Пандемию компания прошла относительно легко — была пауза в работе, а потом всё, наоборот, закрутилось. Из пандемии Nimax вынес две вещи: во-первых, переосмысленное отношение к удалёнке — удалённые сотрудники были и раньше, но компания начала системно нанимать людей в разных локациях; во-вторых, отказ от офисов — до этого был офис в Москве и какое-то время в Новосибирске. После этого компания стала заметно свободнее и гибче.

21:02 Мобилизация 2022-го, тяжёлая удалёнка и возврат в офис

Следующим и, пожалуй, самым тяжёлым кризисом Никита называет события 2022 года: многие сотрудники уезжали, спасаясь от мобилизации, он сам с партнёром Максимом переезжал, компания запускала глобальную ветку и одновременно боролась с последствиями сразу нескольких наложившихся друг на друга кризисов. На вопрос Ярослава, в чём именно выразился кризис мобилизации — в кадровом голоде или в психологическом надломе, — Никита отвечает: это был прежде всего психологический кризис. Было тяжело наблюдать, как рушится офисная сплочённость и компания вынужденно, а не по своей воле, становится удалённой — и вместе с этим возникла определённая дезорганизация рабочих отношений: каждый чуть больше начал спасать свою шкуру и меньше думать о команде. Никита делит удалёнку на два вида: «поддельную» — когда люди работали в офисе, а потом разошлись по домам и всё ещё едут на наработанных в офисе связях, — и «настоящую», когда человек нанят удалённо, работает удалённо и весь его жизненный цикл в компании выстроен удалённо, а ты, возможно, никогда его не видел. После мобилизации в Nimax началась именно настоящая удалёнка, и она далась тяжело. Ярослав делится похожим наблюдением: буквально накануне он впервые вживую встретил коллегу, который год провёл в Черногории и с которым они прежде общались только онлайн, — и эта встреча стала настоящим событием, потому что человек в реальной жизни чувствуется совсем иначе и гораздо лучше, чем в онлайне. Он замечает, что сейчас есть обратное движение — от настоящей удалёнки обратно к «поддельной».

23:36 Никита о себе как командном игроке и возврате в офис

Никита добавляет личное отношение к удалёнке: за последний год он окончательно понял, что он командный игрок, для него очень важны команда и прямое взаимодействие с людьми, и чисто удалённая работа даётся ему очень тяжело — хотя он знает, что многие любят такой формат, и сам к нему адаптировался. Из-за удалёнки пришлось перестроить всю модель управления: у компании была своего рода «наследственная болезнь» — смотреть скорее на качественные характеристики и на людей, чем на цифры, — а удалёнка заставила начать иначе учитывать время, появилось множество дашбордов. Лично ему такая работа не нравится — он предпочитает постоянное живое взаимодействие с людьми в офисе. Сейчас заметно обратное движение: ребята возвращаются, но это не совсем возврат в офис в прежнем смысле — офис однозначно превратился в дополнительное место для встреч команды, а не в обязательное рабочее пространство. Стабильно ходит в офис лишь часть сотрудников — те, у кого есть дети, домашние животные или просто нет условий для полноценного рабочего места дома.

25:11 Три «тлеющих» кризиса: труд, ИИ, спрос на услуги

Никита уточняет понятие кризиса: не любое внешнее влияние — это кризис. Кризис, на его взгляд, — это резкое изменение условий: что-то произошло, и жить по-прежнему уже невозможно, нужно меняться или умирать, — та самая волна огня в прерии, от которой невозможно не бежать. Но есть и другой тип процессов — изменения внешней среды, которые действуют как варка лягушки: происходят постепенно, ты не замечаешь их приближения, не обязан реагировать в конкретный момент, но в итоге они накапливаются и требуют трансформаций, при этом совершенно непонятно, когда нужно начинать реагировать. Ярослав спрашивает: есть ли сейчас такие процессы, которые не ощущаются как явный кризис, но потихоньку «варят» компанию? Никита называет три. Во-первых, рынок труда — непрерывное усложнение, которое идёт уже много лет и конца которому не видно. Во-вторых, весь блок изменений, связанных с внедрением искусственного интеллекта, — то, что происходит постепенно, но требует адаптации. В-третьих, изменение запросов рынка — не только в агентском бизнесе, но и в любом другом, — которое требует постоянной трансформации набора услуг, способов их оказания и появления новых форматов.

27:01 Битва за таланты и HR-бренд как стратегия

Ярослав просит рассказать, как Nimax реагирует на «повышение температуры» по этим трём направлениям. Про рынок труда Никита говорит, что это самая сложная история: конкуренция растёт, на рынке идёт очевидная консолидация, а крупные корпорации превращаются в своего рода супер-хищников рынка труда. Он честно признаётся, что не может сказать, что полностью знает, что с этим делать, хотя набор инструментов понятен: это внутренняя среда компании, поддержание нужных условий для сотрудников, мощная и агрессивная система рекрутинга и развитая система HR-бренда. Ярослав искренне радуется совпадению: на апрельской стратегической сессии Malinos тоже выявил важность этого направления и включил развитие HR-бренда в число стратегических целей; к тому же, по его наблюдениям, именно в эту сторону сейчас смотрит и рынок клиентских запросов — очень много обращений на HR-консалтинг и HR-инструментарий. Никита добавляет: у Nimax недавно появилась собственная платформа для создания чат-ботов, и первый продукт, сделанный на этой платформе, — это HR-бот для онбординга, адаптации и сопровождения сотрудников. Оба сходятся на том, что тема перегрева рынка труда и дефицита кадров действительно становится общим трендом, и что направить туда систему сейчас особенно важно.

29:31 ИИ внедряется сам — без специального плана

Переходя к теме искусственного интеллекта, Никита говорит, что здесь ничего сложного не скажет: идея очень простая — дать всем сотрудникам оплаченный доступ к инструментарию и просто внедрять его везде, где это возможно, ничего сверх этого. Вероятно, должна быть какая-то специальная стратегия внедрения, но на практике всё происходит довольно естественно — сотрудники сами включают инструменты в один процесс, потом в другой. Он замечает любопытный факт: уже появились не просто агентства по внедрению ИИ в разные бизнес-процессы, а агентства по внедрению ИИ внутри самих агентств. Ярослав уточняет: получается, это внешнее влияние ощущается и неизбежно, но не требует управленческого фокуса, потому что технология естественным образом «затекает» сама? Никита соглашается, хотя допускает, что этот процесс можно было бы немного ускорить. Ярослав замечает, что вокруг ИИ много хайпа — многие агентства называют его ключевым фокусом года, но на вопрос, внедряют ли они его реально, часто отвечают «нет», хотя и понимают важность темы; возникает вопрос — а нужно ли вообще что-то специально делать, если технология и так естественно втекает в рабочие процессы, а искусственная суета вокруг неё может привести только к тому, что «наломают дров». Никита подтверждает: у него нет планов по системному внедрению ИИ в рабочие процессы компании, потому что технология и так уже лезет изо всех щелей в самых разных конфигурациях; внедрение идёт снизу — специалист видит, что в его профессии это уже используется, начинает применять, за ним подхватывают остальные, — и это идёт через самих сотрудников, не требуя системного внимания руководства, кроме бюджета на инструменты и доступа для людей. Ярослав резюмирует: получается, из сферы управляемых изменений эту тему пока можно вычеркнуть — это изменение, но не управляемое.

32:04 Портфель услуг: сдохшая лошадь и матрица приоритетов

Третий блок — про услуги и актуализацию их набора — требует, по словам Никиты, куда более активной работы, потому что, несмотря на то что агентство работает в технологичной зоне, сам набор услуг на удивление стабилен: то же самое было актуально ещё в позапрошлом веке и остаётся актуальным сейчас, меняются лишь приёмы и методы внутри услуги. В этой стабильности легко заблудиться и не заметить, что что-то меняется в деталях. Никита считает, что здесь нужен постоянный осознанный фокус на изменение набора услуг, потому что само по себе, без усилий руководства, оно не произойдёт. Он приводит любимый пример — прокат видеокассет: колоссальный бум породил целую индустрию и множество маленьких бизнесов, а потом рынок начал сжиматься — медленно, не в один день, — и люди часто списывали падение рентабельности на внутренние организационные проблемы, пока не осознавали, что «лошадь сдохла, и с неё пора слезть». Он шутит, что где-то в мире наверняка до сих пор можно найти салоны проката видеокассет — не все ещё слезли с дохлой лошади. После музыкальной паузы Никита описывает простое упражнение: раскладывать услуги на матрице «устаревающее — восходящее», что даёт полное понимание, во что вкладываться, а что сворачивать, и особенно хорошо показывает, когда что-то формально ещё значимое по деньгам на самом деле уже угасает. Это, по его мнению, противоречит популярному совету «выбери что-то одно и годами долби именно в это»: он не уверен, что это рабочая модель, потому что это «одно» может сильно меняться, — правильнее выбирать, во что вкладываться на определённый период, и быстро менять курс, если рынок изменился. На вопрос, какая зона сейчас выглядит самой слабой, Никита называет базовую веб-разработку — хотя пока не готов сказать, что с неё нужно «слезать совсем».

36:36 Рекламный рынок после 2022-го: адаптация и попытки «для чайников»

Ярослав переводит разговор на рекламные инструменты: с 2022 года резко сократилось число доступных площадок для рекламного бизнеса — это тоже кризис предоставления услуги, или голод инвентаря сохраняется как временное явление на фоне объективного геополитического кризиса, при этом спрос всё равно есть и всё восстанавливается? Никита считает, что объём внимания людей и общий спрос на товары и услуги не только не упал, а скорее даже вырос — просто сильно переформатировался, перетёк на другие товары и каналы, и это его даже немного удивляет. Сложности с рекламным инвентарём кажутся ему абсолютно временными: системы адаптируются, что-то будет кодироваться иначе, где-то появится новый инвентарь — проблемы здесь он не видит, тем более что небольшая глобальная ветка Nimax продолжает пользоваться и другими видами инвентаря. Единственная реальная сложность, которую он замечает в этой зоне, — рекламные системы становятся всё умнее, а значит, возможностей для ручной внешней работы всё меньше, и искусственный интеллект здесь скорее может быть угрозой для агентств; при этом настройка больших комплексных многоканальных кампаний, по его ощущениям, год от года становится не проще, а сложнее. Он вспоминает бесчисленные попытки рекламных систем позиционировать себя как инструменты «для чайников» — якобы любая «кухарка» сможет сама настроить рекламную кампанию в Яндексе или Гугле, — и ни одна из таких попыток пока не была по-настоящему содержательной, хотя буквально на днях Яндекс предпринял очередную такую попытку с использованием нейросетевых ассистентов и понятных промптов. Может быть, когда-нибудь получится, но пока не факт.

39:28 Урок Тильды: почему технологии не убивают агентства

Никите очень нравится другой пример — с Тильдой и подобными конструкторами сайтов. Когда-то было абсолютно единодушное мнение, что веб-разработке пришёл конец: любой традиционный веб-разработчик, попробовав Тильду, пугался, потому что теперь всё можно было сделать легко и быстро. Чем всё закончилось на практике? Тильда стала основным рабочим инструментом самих агентств, появилась целая волна студий, которые начали делать сайты именно на ней, — сработал тот же цикл: «профессионалы приходят и всё портят», то есть побеждают, потому что профессионал на Тильде делает настоящее волшебство, а обычный человек — что-то немыслимое, и в итоге агентства начали делать проекты на инструменте, который якобы должен был их убить, а ничего подобного не произошло. Никита уверен, что искусственный интеллект в итоге сработает так же — будет помогать профессионалу что на стороне агентства, что на стороне клиента, освобождая время для сложной, «волшебной» работы и избавляя от рутины. Из этого он выводит общий принцип: угроз со стороны самих инструментов ждать особо не стоит, а вот угроз со стороны смежных индустрий, которые решают ту же задачу лучше, — вполне: рынку проката видеокассет угрожало не изменение отношения людей к просмотру кино, а появление DVD-дисков — то есть пришла другая услуга, а не изменился инструмент. Похожая история и с простой веб-разработкой: закончилась она не потому, что что-то изменилось в инструментах, а потому, что у программиста появился выбор — пойти в IT-компанию или делать недорогие сайты на Битриксе, и экономика с человеческим ресурсом просто перестали сходиться в пользу второго варианта. Настоящая угроза для рекламного бизнеса Nimax, по мнению Никиты, наступит в тот день, когда их специалисты по рекламе смогут с той же компетенцией уйти работать в IT-корпорации, — и, добавляет он, отчасти это уже происходит.

42:58 Агентство vs корпорация: почему люди возвращаются

Разговор естественно переходит к тому, почему люди вообще остаются в агентствах или уходят из них. Никита перечисляет типичные минусы работы в рекламном агентстве: высокая нагрузка и не всегда высокий доход, — но и заметные плюсы: очень быстрое развитие, крутые команды, творческая атмосфера и возможность делать разные проекты. Человек, который приходит в Nimax или Malinos, за год успевает поработать над несколькими разными проектами для разных индустрий с разными задачами, а в крупной компании тот же человек может два года заниматься одним компонентом одного большого проекта — условно «вылизывать кнопку». Считается, что люди уходят из агентств в продуктовые компании, но многие возвращаются и говорят открытым текстом: «я год делал одну страницу, больше так не могу» — или дизайнеры признаются, что два года работают с одним фирменным стилем, одним UI-китом, одними цветами и шрифтами и больше не выдерживают, хотя платят им прекрасно. При этом, признаёт Никита, иногда условия в больших компаниях настолько выигрышнее — в два-три раза по деньгам, — что рациональный человек с определённой системой ценностей выбирает именно такую компенсацию скучной работы своим образом жизни. Но он делает важную оговорку: корпорации не глупы и не заливают деньгами всех подряд — они очень жёстко выбирают ключевые позиции, поэтому то, что где-то платят условному девопсу 800 000 рублей в месяц, ещё не значит, что именно тебе заплатят столько же; так же как слухи о средней зарплате программиста в 250 000 долларов в Facebook не означают, что тебя туда возьмут. Такой отбор существует и здесь — и, как ни странно, это тоже своего рода защита для отрасли агентств.

46:03 Психология сопротивления переменам

Тема естественно поворачивает к сопротивлению изменениям. Никита считает эту область психологически противоречивой: люди часто хотят перемен и требуют их, а после того, как они случились, радуются им, — но именно в момент перехода от «хотеть» к «радоваться» начинается сильное сопротивление. Он выделяет этапы: сначала нужно преодолеть собственное сопротивление и подготовить изменения так, чтобы их приняла управляющая команда, а затем — чтобы их приняла и не саботировала вся остальная организация; вся эта последовательность настолько сложна и тяжела, что он считает её одним из главных барьеров для изменений вообще. На просьбу привести яркий пример Никита описывает универсальную ситуацию: система работает не очень хорошо, критика идёт от разных людей, и в целом все — включая руководство — понимают, что что-то нужно менять, обычно это означает серьёзную и болезненную перенастройку кого-то в системе или замену человека; сигналов очень много, все согласны, что перемены нужны, — но когда доходит до дела, всем становится страшно и больно, люди плачут. Для него это загадка: он убеждён, что если ничего не менять, компания умирает, а люди внутри «тухнут», но изменения всегда сопряжены с болью, потому что выход из зоны комфорта требует усилий, — и это психологически тяжело понять именно потому, что лично ему изменения даются легко. Часть его команды тоже легко относится к переменам, а части очень тяжело — и есть ещё одна странная закономерность: чем больше человек высказывает недовольство текущим положением дел, тем хуже он на практике принимает изменения, когда они наступают. Ярослав добавляет похожее наблюдение про обратную связь: чем чаще человек её запрашивает и говорит о ней, тем почему-то тяжелее ему её реально принять. Рационального объяснения обоим феноменам ни у того, ни у другого нет.

49:11 Переезд офиса Malinos: перемены обернулись бунтом

Ярослав приводит свой собственный, максимально наглядный пример. В Malinos ещё до стратегической сессии много говорили о том, что их пространство «устало»: офис старый, ремонт давно не делался, а во время пандемии, урезая расходы, они сильно ужались по площади — стало тесно. Каждый сотрудник соглашался, что что-то нужно менять: кухонька никакая, общественного пространства почти нет — сформировался мощный запрос на изменение рабочего пространства. Сначала думали сделать ремонт, но выяснилось, что ремонт и переезд в пространство вдвое большее стоят примерно одинаково, — и они решили переезжать: новое помещение с иголочки, в хорошем месте, с террасой и общественным пространством — «офис мечты». Непрерывное недовольство старым офисом продолжалось ровно до момента, когда было принято решение, куда именно переезжать, — и в этот момент тональность резко сменилась: «как же так, это теперь не Петроградка, это же выселки», хотя по факту компания переезжала из геометрического центра Петербурга всё равно в довольно центральный район. Начались переживания про платную парковку, про то, что люди специально прописывались у знакомых на Петроградке ради бесплатной парковки и теперь не знают, у кого прописываться на Ваське, — и волна споров, кто где сядет. Весь этот негатив, по ощущениям Ярослава, перекрыл всё прежнее количество жалоб на старый офис — при том что лично для него организация переезда стоила огромных усилий: найти и согласовать бюджет, организовать работу АХО, чтобы всё сделали так, как нужно, в нужные сроки. Реакция на воплощённую мечту оказалась совсем не той, на которую он рассчитывал.

52:07 Похожий переезд Nimax и урок «готовить изменения»

Никита признаётся, что у них было очень похоже. Он убеждён, что пространство определяет мышление, и после того как Nimax переехал в новый офис и отремонтировал его под себя, у всех в компании будто по-другому заработала голова, — но сам процесс переезда прошёл ровно так же тяжело. При переезде из района Юго-Запад в район у Технологического института компания, по ощущениям Никиты, потеряла пару сотрудников, хотя новое место было объективно удобнее — две ветки метро, логистика, своя парковка. Тем не менее переезд всё равно вызвал проблемы. Никита считает, что так происходит всегда, и это грустно: хотелось бы, чтобы люди легко воспринимали перемены, а на практике, когда приходишь и говоришь «давайте сломаем и сделаем по-другому, будет классно», все реагируют «да, но нет». Со временем, как ему кажется — хотя он не до конца уверен, — он научился лучше готовить изменения: стратегические сессии теперь проводятся в несколько этапов, долго готовятся, собираются исследования и данные. Он понял, что его личная готовность что-то переделывать не всегда разделяется коллегами так же легко — изменения нужно обосновывать, готовить, обсуждать и постепенно подводить людей к решению.

53:41 Система изменений: стратегия, OKR-циклы и декомпозиция целей

На просьбу описать нынешнюю систему управления изменениями в Nimax Никита выделяет три уровня. Первый — работа со стратегией на горизонте нескольких лет; раньше они делали это сами и не очень удачно — собирались командой на несколько часов или запирались в доме на день, но такие форматы оказались нерабочими. Теперь используется модель с аналитическим этапом и серией встреч, растянутых примерно на месяц, где решения постепенно вызревают в группах под руководством опытных внешних людей — организационного консультанта Ярославы Громовой, о которой Никита уже рассказывал на своём канале и лично Ярославу; он признаёт, что за последние несколько лет понял: самостоятельно делать это, по крайней мере ему самому, практически невозможно. Второй уровень — внедрение через OKR-циклы, среднесрочный горизонт планирования: стратегию берут обычно на три года, а OKR — трёхмесячными циклами, это уже тактический инструмент. Третий уровень — операционная работа через дашборды и KPI. Сейчас у компании идёт где-то двадцатый с чем-то цикл OKR: берут действующую стратегию, сверяют её с текущей проблематикой — актуальна ли она именно сейчас, — ставят две-три главные цели на компанию (ровно одну поставить ни разу не получилось), а дальше идёт декомпозиция на каждую команду, у которой появляется свой каскад целей, а некоторые команды доводят декомпозицию до конкретного человека. На вопрос, привязана ли система мотивации к достижению целей, Никита отвечает — нет, всё держится исключительно на воле и личной инициативе людей; систему когда-то попросили внедрить сами коллеги, и со временем Никита убедился, что это рабочий инструмент. Ритм простой: команда периодически осмысляет, что произошло, подводит итоги, ставит новые цели, — и это помогает всей управляющей команде находить общий смысл и направление движения; результаты у разных руководителей разные, но именно этот трёхмесячный ритм и есть их основной способ работать вместе. На уточняющий вопрос о разнице между стопроцентным и, скажем, шестидесятипроцентным достижением цели без финансовой привязки Никита отвечает: разница в том, что без такой системы работа просто продолжается, ничего не меняется, а с OKR у линейного сотрудника появляется ответ на вопрос, что он может сделать для общего дела сверх обычной работы, — всё держится на осознанности и командном духе, и если их убрать, останется голая работа без изменений.

59:59 Кому подходит OKR: зрелость и спиральная динамика

На вопрос, кому подходит такая система, а кому нет, и какая зрелость для неё нужна, чтобы всё держалось без внешних стимулов, Никита отвечает: по наблюдениям за разными людьми, ответ одновременно простой и сложный — лучше всего OKR работает у зрелых менеджеров, которые умеют ставить цели, умеют вести к ним системное непрерывное движение без провалов и умеют (и любят) подводить итоги. Именно это он считает одним из ключевых свойств зрелого руководителя: видеть цель и вести к ней по прямой, а не забывать про неё, отвлекаться и в конце квартала удивляться — «ой, а какие у нас были цели» — это, по его выражению, «детский сад». Зрелый менеджер видит цель, ведёт к ней три месяца подряд и доводит дело до конца. Ярослав связывает это со спиральной динамикой — такая зрелость характерна для «оранжевых» команд, но замечает, что оранжевый уровень развития для компаний в целом крайне нетипичен: переход от красного к синему проходят лишь около 8% компаний. Получается, OKR — это технология для избранных. Никита соглашается: это инструмент для сравнительно небольшого числа осознанных компаний с относительно горизонтальной структурой, где решения внедряются системно, аккуратно, с согласованием и вовлечением людей; если в компании есть «красный» директор и решения просто спускаются сверху, никакого OKR там быть не может. В последнее время, замечают оба, тема стала модной и даже переоценённой — многие компании бросаются внедрять OKR, не создав для этого никаких условий.

1:02:02 Свой фреймворк OKR и метрики обратной связи

Собеседники отмечают, насколько совпадает их понимание OKR, хотя, сравнивая опыт с коллегами из других компаний, Никита видит: общие принципы у всех похожи, а конкретное внедрение — очень разное. Объясняется это просто: хайп вокруг OKR начался раньше, чем появился готовый фреймворк внедрения, — универсальной инструкции «бери и делай» нет до сих пор, есть только локальные фреймворки, выстроенные в разных компаниях под свой контекст; Никите в своё время тоже пришлось строить собственный, потому что нужно было как-то работать. Они шутят, что стоило бы когда-нибудь сравнить свои фреймворки — но не в эфире. Никита делится одной из идей, которую развивает в своей практике OKR: лучшие метрики для достижения целей — это метрики обратной связи, то есть аутпут и отклик, которые приходят из внешнего мира. Деньги — самая объективная метрика для коммерческих целей, но в более широком смысле любой outcome, полученный извне в ответ на сделанное, — это обратная связь, которая лучше всего характеризует результат. Придумывать, рисовать, размышлять для себя — это нормально, но в тот момент, когда ты показываешь сделанное кому-то другому, наступает совсем другой уровень готовности, ответственности и результата. Именно этот момент — когда становится немного стыдно за то, что показываешь, — Никита считает главной ценностью такого аутпута.

1:03:56 Команда поддержки топ-менеджера и доверие консультантам

Никита добавляет ещё одну важную мысль о внешней помощи при запуске стратегий и OKR: когда-то ему попался пост о том, что профессиональный спортсмен никогда не работает в одиночку — рядом тренер, массажисты, врачи, диетолог. При этом большинство руководителей почему-то предпочитают рубиться в одиночку, и Никита замечает: чаще всего запутанность и невозможность двинуться дальше у коллег возникает именно потому, что они слишком долго остаются один на один с проблемой. Этот пост так сильно на него повлиял, что после него Nimax начал действовать иначе: во-первых, компания стала гораздо активнее подключать консультантов — Никита взял за принцип «если я чего-то не понимаю, я нахожу человека и за деньги добываю у него ответ»; во-вторых, они целый год работали с организационным консультантом — бизнес-психологом, которая приходила в офис один день в неделю, работала с управляющей командой и одновременно была доступна как корпоративный психолог для любого сотрудника. Это движение и «выправило в голове» очень многое, указав на проблемы, которые стоило скорректировать. Никита считает, что именно такая поддержка помогает компаниям сдвигаться с плато, входить в изменения и — самое главное — направлять их правильно, поскольку внешний импульс, о котором шла речь раньше, можно и нужно получать системно: через консалтинг для добычи информации, коучинг или трекинг для движения и, в-третьих, заботу о себе и своём здоровье — по аналогии со спортивной медицинской командой. Ярослав, сам с десятилетним консультационным стажем, не может не задать острый вопрос: наём консультанта — это вопрос доверия его суждению и экспертизе, но сам консультант ни за что не отвечает и может наговорить что угодно за деньги, а расхлёбывать результат придётся заказчику, — как понять, кого слушать? Никита признаётся, что он в принципе очень доверчивый человек: бизнес научил его, что либо ты полностью доверяешь и передаёшь ответственность, либо ничего не происходит; но финансовая ответственность в любом случае остаётся на нём и его партнёре Максиме — даже в партнёрских проектах, которые заходили и оказывались неудачными, убытки всегда оплачивали именно они. Ярослав замечает, что «доверять, но платить за свои ошибки самому» не звучит как мощная бизнес-стратегия, — Никита соглашается, что это просто стандартная логика ведения бизнеса: ты работаешь с людьми и доверяешь им, но если что-то идёт не так, риски всё равно на тебе. Что касается консультантов, то, по его словам, весь навык — в умении отфильтровать нужное и отбросить лишнее: бывали случаи, когда они шли за консультацией ради роста в каком-то направлении, а в итоге понимали, что туда вовсе не хотят, — и такие «противоположные» выводы тоже оказывались ценными, помогая собрать из чужих сырых данных и мнений собственную версию движения.

1:09:33 Финал: движение, осознанность и точка старта

Ярослав завершает разговор словами, что беседу на такой уютной кухне невозможно закончить — её можно только оборвать; он то и дело поглядывал на часы, но это не помогало, хотелось говорить дальше бесконечно. Оба соглашаются делать такие встречи периодически, выбирая новые темы, — Ярославу кайфово от самого процесса, даже если выпуск никто не посмотрит, и он благодарит Никиту за удовольствие от беседы. Прощаясь, он спрашивает, не хочет ли Никита что-то сказать напоследок — аудитории, какая бы она ни была. Никита резюмирует: если всё это свести к главному, важно само движение, важна осознанность в этом движении и очень важна отправная точка — то, как это движение вообще запускается. Если сил и энергии нет, начинать это движение приходится с себя самого, а вокруг нужны люди — помощники, консультанты, — которые могут помочь это движение организовать; ему хочется сказать это, чтобы людям было чуть проще двигаться вперёд. Ярослав благодарит за такое резюме, замечая, что запоминается обычно именно последнее сказанное, ещё раз благодарит Никиту за разговор, и оба обещают друг другу продолжение. Прощаясь со зрителями, они благодарят тех, кто смотрел, и желают удачи.

---

Если темы этого разговора вам откликаются, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!