Выход из операционки

Расшифровка выступления Никиты Михеенкова на Global Business Forum 2019 года — о том, когда основателю бизнеса стоит выходить из операционного управления, куда двигаться дальше и как для этого перестроить компанию. На примере агентства Nimax разобраны семь конкретных шагов выхода, распределение задач между уровнями менеджмента и практический инструмент «рутинатест» для честной проверки, кто на самом деле тянет операционку.

О докладе

1. Выход из операционки

Открывающий слайд доклада Никиты Михеенкова на Global Business Forum 2019. Тема выступления — выход основателей бизнеса из операционной деятельности: когда это уместно и куда в итоге двигаться дальше.

2. Содержание доклада

План выступления из восьми частей: история компании, определение операционки, момент, когда можно из неё выходить, варианты — куда выходить, семь шагов, которые прошла сама компания, задачи руководителей, инструмент «рутинатест» и итоговое резюме.

3. Nimax в цифрах

Nimax — digital-агентство с офисами в Петербурге и Москве и командой в 70 человек. Этот масштаб задаёт контекст для всего разговора об операционке и границах личного участия основателя.

4. Офис агентства

Фотография открытого пространства офиса Nimax — рабочие места команды, где и разворачивается та самая операционная деятельность, о выходе из которой идёт речь.

5. Команда агентства

Групповое фото сотрудников агентства на выездном мероприятии. Именно этой команде в итоге и передаётся значительная часть операционных функций компании.

6. Клиенты Nimax

Логотипы клиентов агентства — Mail.ru, Kaspersky, «Газпром», BIOCAD, YIT, Condé Nast, Yota, «ДиКом», iPort. Список показывает уровень проектов, которыми управляет компания.

7. Мнение сотрудника

Ироничная реплика от лица сотрудника: «Так ты уже давно на Канарах должен быть, а не в офисе!» Это расхожий стереотип о том, как должен выглядеть выход основателя из операционки.

8. Пока нет, но...

Список признаков, которые как будто подтверждают стереотип: все отделы контролируют руководители, проектные проблемы решает команда, без Никиты всё продолжает работать, телефон почти не звонит, а в офис можно не ходить.

9. Похоже на выход из операционки?

Спикер задаёт риторический вопрос: раз компания настолько автономна, не значит ли это, что выход из операционки уже состоялся?

10. А ещё и пассивный доход?

К вопросу об автономности компании добавляется соблазнительное предположение — раз всё работает без личного участия, не превратился ли доход основателя в пассивный?

11. Но нет

Прямой ответ на оба предыдущих вопроса: нет, это не выход из операционки и не пассивный доход, а следующий уровень управленческой сложности.

12. Что дальше на самом деле

Вместо операционки основателя ждут другие постоянные задачи: стратегия развития компании, работа с командой руководителей, встречи топ-уровня, PR от первого лица и решение критических проблем.

13. Смена проблематики

Ключевая формула слайда: вопрос «как работать сейчас» зачёркнут и заменён вопросом «как развивать бизнес». Фокус внимания основателя смещается с текущих процессов на развитие.

14. Примерно такие ощущения

Иллюстрация с маленьким персонажем перед гигантскими чудовищами передаёт субъективное ощущение основателя, когда он впервые сталкивается с задачей выхода из операционки во всём её масштабе.

Что такое операционка

15. Что такое операционка?

Открывающий слайд второго раздела доклада, в котором спикер переходит к точному определению того, что вообще считать операционным управлением.

16. Операционное управление

Рабочее определение: операционное управление — это организация и поддержка бизнес-процессов, которые удовлетворяют потребности клиентов и создают прибыль.

17. Операционка — основа бизнеса

К определению добавляется уточнение: именно операционное управление — это основа бизнеса, без которой не существует ни одна компания.

18. То, что происходит здесь и сейчас

Финальное уточнение определения: операционка — это то, что происходит с бизнесом прямо сейчас, повседневная реальность работы компании.

19. Головная боль предпринимателя

Спикер называет вещи своими именами: операционное управление — это головная боль каждого предпринимателя, и с этим не спорит почти никто.

20. Кто снимает эту боль

К тезису о головной боли добавляется первый источник облегчения — хорошие руководители, которые берут операционные задачи на себя.

21. И глубокая автоматизация

Список того, что снимает операционную боль, дополняется вторым фактором — глубокой автоматизацией процессов внутри компании.

Когда можно выходить

22. Когда можно выходить?

Открывающий слайд третьего раздела доклада: спикер переходит к критериям, по которым можно понять, что компания уже готова к выходу основателя из операционки.

23. Оборот от миллиона рублей

Первый шуточный ориентир зрительному залу — оборот компании больше миллиона рублей в месяц как условная граница готовности к выходу.

24. Оборот от миллиона долларов

Второй, куда более амбициозный ориентир — оборот больше миллиона долларов в год. Контраст между двумя цифрами показывает, что размер бизнеса сам по себе не даёт точного ответа.

25. Сначала войти, потом выйти

Цитата неизвестного, но мудрого оратора: прежде чем выйти из операционки, в неё нужно войти. Мысль о том, что без глубокого погружения в бизнес выход из него бессмысленен.

26. Когда есть порядок

Первый содержательный критерий готовности: выстроенные процессы, прозрачность и контроль экономики, а также надёжные управляющие внутри компании.

27. Когда позволяет размер

Второй критерий — размер бизнеса: есть ли значимый оборот, стабильна ли рентабельность, нет ли критических нерешённых проблем и можно ли компанию масштабировать.

28. Когда бизнес не уведут

Третий критерий — устойчивость к риску потери бизнеса: что в нём особенного, какой у него уникальный капитал в виде людей, технологий и связей, и зачем всё это может понадобиться наёмному руководителю.

29. Когда вы мешаете

Четвёртый критерий — прямо противоположный: пора выходить, если основатель сам стал источником хаоса, а организация переросла своих создателей. Тогда самоустранение — это благо для компании.

30. Кто поможет остаться

Если решение — не выходить, а остаться, снять часть операционной нагрузки помогают конкретные роли: администратор, исполнительный директор или управляющая команда.

Куда выходить

31. Куда выходить

Открывающий слайд четвёртого раздела доклада: если решение о выходе принято, встаёт следующий вопрос — куда именно двигаться дальше.

32. Остаться внутри компании

Один из вариантов — остаться внутри компании, но на другом уровне: заниматься стратегией, запускать новые отделы и направления, проводить реконструкцию бизнеса, выстраивать систему менеджмента, отлаживать экономику и вести PR/GR.

33. Выйти за пределы компании

Второй вариант — выйти за пределы компании: стать пассивным собственником, создавать новые бизнесы, инвестировать, заниматься общественной работой или личной самореализацией.

34. А если вы на своём месте?

Отдельная развилка: если основатель по своей природе хороший администратор, ему, возможно, вообще не нужно никуда выходить — эта роль ему и так подходит.

35. Кто поможет развиваться

Если фокус смещается на развитие компании, в этом помогают конкретные роли — ментор или консультант, директор по развитию или целый департамент развития.

36. Наши семь шагов выхода

Открывающий слайд раздела, в котором спикер переходит от теории к практике — конкретным семи шагам, которые прошла сама компания Nimax.

37. Семь шагов

Слайд-анонс перед разбором каждого из семи шагов: у команды Nimax получилось пройти этот путь, и дальше он раскладывается по пунктам.

Семь шагов выхода из операционки

38. Шаг 1. Самоидентификация

Первый шаг — самоидентификация компании: формулировка ценностей, миссии, видения, позиционирования на рынке и отдельно HR-позиционирования для будущих сотрудников.

39. Шаг 2. Матричная структура

Второй шаг — построение матричной структуры компании: направления вроде стратегии, брендов, перформанса, сайтов, школы, медиа и сервисов накладываются друг на друга.

40. Шаг 3. Функциональные группы

Третий шаг — выделение функциональных групп поверх матричной структуры: PR, продажи, бухучёт, офис и HR становятся сквозными службами, обслуживающими все направления сразу.

41. Шаг 4. Управление по целям

Четвёртый шаг — переход на OKR, систему постановки сложных целей с чёткими критериями их достижения и итерационным планированием, в которое вовлечена вся команда.

42. Шаг 5. Хранение знаний

Пятый шаг — системное хранение знаний: инструкции, регламенты, типовые операции и разбор ошибок фиксируются в общей базе на Notion.so, доступной всей компании.

43. Шаг 6. Система контроля

Шестой шаг — построение системы контроля: собственная разработка Nerpa ERP отвечает за контроль эффективности работы и финансовый мониторинг компании.

44. Шаг 7. Управляющая команда

Седьмой шаг — формирование управляющей команды: фотографии шести человек, которые взяли на себя операционные функции, ранее сосредоточенные в руках основателей.

Обязанности руководителей после выхода

45. Обязанности руководителей

Открывающий слайд раздела про обязанности руководителей — того, что остаётся людям, которые теперь управляют компанией вместо основателя.

46. Уровни менеджмента

Три уровня управления в компании: TOP — руководитель компании и предприниматель, отвечающий за изменения и завтрашние доходы; Middle — руководитель отдела или направления, поддерживающий его работоспособность и развитие; Project — руководитель рабочей группы, отвечающий за выполнение работы и сегодняшние доходы.

47. Десять задач руководителя

Список из десяти задач, которые ложатся на руководителя: стратегия, маркетинг, продвижение, продажи, экономика, рекрутинг, HR, работа над процессами, регулярные процедуры и управление проектами.

48. Кто и что делает

Тот же список из десяти задач руководителя, но с выделением части функций — показывает, как обязанности реально распределяются между разными людьми в управляющей структуре.

Проблема управления проектами

49. Проблема №1: управление проектами

Из всего списка задач руководителя отдельно выделяется одна как самая проблемная зона на практике — управление проектами.

50. Перенастройка проджектов

Решение проблемы с управлением проектами: развитие самостоятельности проектных менеджеров, обучение переговорам, самостоятельное решение возникающих проблем и принцип «приходи с решением», а не с вопросом.

51. Рутинатест

Открывающий слайд раздела, посвящённого практическому инструменту — рутинатесту, который команда Nimax использует для диагностики уровня операционной нагрузки.

52. РУТИНАТЕСТ

Заголовочный слайд перед подробным разбором самого инструмента — крупная надпись задаёт переход к практической части доклада.

Зачем выходить: рутина-тест

53. Зачем выходить?

Честное наблюдение спикера: из рутины сложно выйти, потому что в ней хорошо и спокойно, а сама рутина при этом бесконечна — стимул для выхода должен быть осознанным.

54. Десять зон рутины

Схема с десятью зонами ответственности — от стратегии и маркетинга до регулярных процедур и проектов — со стрелками к условному числу 20, показывающему принцип распределения нагрузки.

55. Рутина-тест команды

Тепловая карта-опросник, в котором члены управляющей команды агентства сравнивают, как они видят распределение ответственности у руководства, и как в реальности действуют сами — по каждой из зон, от стратегии до операционки и проектов.

56. Резюме

Открывающий слайд заключительного раздела доклада, где спикер подводит итог всему сказанному про операционку, выход из неё и построенную систему управления.

57. Никита и Максим

Самоироничное признание основателей: «Мы — неправильные предприниматели». Формулировка, которая ставит под сомнение классические представления о том, каким должен быть выход основателя из бизнеса.

58. Строим социум

Формулировка ценности компании: «Строим социум, в котором не только работаем, но и живём» — операционка и структура управления существуют не сами по себе, а ради этой цели.

59. #nimaxdreamteam

Коллаж фотографий сотрудников агентства в разные моменты совместной работы и жизни — визуальное подтверждение тезиса о социуме, который построила компания.

60. Наше дело

Короткая формулировка: «Занимаемся тем, что интересно нам самим» — принцип, который стоит за выбором направлений развития компании и самих основателей.

61. Ради чего выходить

Финальный тезис доклада: зачёркнутая фраза «чтобы получить свободу» заменяется на «чтобы сделать больше» — истинная цель выхода из операционки не в отдыхе, а в масштабе.

62. Кадр из кино

Кадр из фильма «Да здравствует Цезарь!» (2016, братья Коэны) — иллюстрация к финальной мысли доклада о смысле выхода из операционной рутины.

63. Сломай и сделай нормально

Финальный слайд с фирменным слоганом агентства «Сломай и сделай нормально» и ссылкой на nimax.ru.

---

Если тема, описанная в этой презентации, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!