Применение OKR в работе

Расшифровка выступления Никиты Михеенкова в Клубе Первых — о том, как агентство Nimax внедряло и использует систему OKR в управлении компанией: от типичных проблем стратегического планирования и сути метода до каскадирования целей, работы с командой, трекинга прогресса и частых ошибок внедрения. Основано на реальном опыте и рабочих таблицах компании.

О докладе

1. Nimax: направления и команда

Открывающий слайд компании Nimax — агентства, в котором Никита Михеенков внедрял OKR. Компания на 2021 год объединяет стратегию, брендинг, веб-разработку, сервисы и стартапы, performance-маркетинг, имиджевую рекламу и школу, а в команде работают более 70 сотрудников и 7 руководителей направлений.

2. Применение OKR в работе

Титульный слайд доклада Никиты Михеенкова для Клуба Первых — об опыте внедрения и использования системы OKR в управлении компанией Nimax.

3. Objectives And Key Results

Расшифровка аббревиатуры OKR — Objectives and Key Results, то есть «цели и ключевые результаты». Это база терминологии, с которой начинается разговор о самой системе.

4. Это не про одержимость целями

Шутка-предупреждение: OKR — это не обсессивно-компульсивное расстройство. Автор сразу снимает опасение, что система целеполагания превратится в навязчивую зацикленность на цифрах.

5. Теория плюс практика Nimax

Доклад построен на сочетании теории OKR и реального опыта её внедрения в агентстве Nimax. Это не пересказ книг, а рассказ о том, что сработало и не сработало на практике.

6. План выступления

Никита обозначает девять тем разговора: проблему стратегического планирования, суть OKR, неочевидные особенности системы, цели и результаты, ошибки целеполагания, каскадирование целей, работу с командой и трекинг итогов, проблемы внедрения и использования, а также инструменты. Это дорожная карта всего доклада.

Раздел 1. Проблематика

7. Раздел 1. Проблематика

Разделительный слайд открывает первую часть доклада — о проблемах, с которыми сталкиваются руководители при планировании до внедрения OKR.

8. С какими сложностями сталкиваются руководители?

Вопрос аудитории задаёт тон разделу: с какими сложностями руководители сталкиваются при планировании. Дальше по пунктам разбираются конкретные типовые проблемы.

9. Проблема 1. Планировать сложно

Планирование требует одновременно анализа, стратегии, тактики, экономики и мотивации команды. Руководителю приходится разбираться, какие системы планирования существуют и какая из них подходит именно его компании, преодолевая риски и выход из зоны комфорта — иначе легко скатиться в ступор, рутину и полное отсутствие стратегии.

10. Проблема 2. Рассинхронизация руководителей

Всю картину бизнеса целиком видит только первое лицо — «полководец». У каждого отдела свои задачи, руководители работают над ними по отдельности, индивидуальные планы выполняются, а общий результат компании остаётся прежним.

11. Проблема 3. Невовлечение команды

Стратегия компании становится проблемой исключительно руководства — планы есть, но существуют только в голове топ-менеджеров. У команды на этом фоне остаются свои, приземлённые задачи, из-за чего сила всей организации никуда не направлена, а стратегические планы не реализуются.

12. Проблема 4. Одноразовое планирование

Ежегодные планы составляются один раз и благополучно забываются уже в феврале. В последние месяцы года начинаются попытки наверстать упущенное, а затем те же самые люди снова садятся планировать то же самое на следующий год.

13. Вопрос аудитории

Никита спрашивает зал: сталкивались ли слушатели с описанными проблемами планирования. Это пауза для рефлексии перед переходом к результату, к которому такие проблемы приводят.

14. 80% компаний без работающей стратегии

По субъективной оценке автора, у 80% компаний стратегии либо нет вообще, либо она не реализуется в ежедневной тактической работе. Это итог первой части доклада — обоснование того, зачем вообще нужна система вроде OKR.

Раздел 2. Что такое OKR

15. Раздел 2. Что такое OKR

Разделительный слайд открывает вторую часть доклада — собственно про суть системы OKR, её историю и предназначение.

16. История OKR

Систему придумал Эндрю Гроув, сооснователь Intel, а затем она распространилась в Google, Avito и Wrike. Слайд с логотипами компаний показывает, что метод проверен на бизнесах разного масштаба.

17. OKR для маленьких и больших компаний

Крупному бизнесу OKR помогает синхронизировать цели отделов и направлений, направить силы всей организации и зафиксировать договорённости. Небольшому бизнесу или проекту система помогает поставить цели, стать управляемым и организовать движение вперёд.

18. Главная задача менеджмента

Задача менеджмента распадается на два шага: определить цели — это стратегия, и направить усилия организации на их достижение — это тактика.

19. Стратегия и тактика по шагам

Та же мысль в пронумерованном виде: шаг 01 — определить цели (стратегия), шаг 02 — направить усилия организации на их достижение (тактика). Формулировка закрепляется перед переходом к определению OKR.

20. От стратегии к тактике

Простая схема со стрелкой показывает направление движения: стратегия задаёт цель, тактика — способ её достичь. Это визуальный мостик к следующему слайду про предназначение OKR.

21. Зачем создана OKR

OKR была создана именно для решения этой задачи менеджмента — как система постановки целей и планирования. Слайд формулирует прямую связь между проблемой (стратегия→тактика) и инструментом (OKR).

22. Определение OKR

OKR — это система постановки сложных целей с критериями их достижения и итерационного планирования с вовлечением команды. В этом определении заложены сразу два ключевых свойства системы — амбициозность целей и вовлечённость людей.

23. Вопрос аудитории

Пауза для вопросов после того, как прозвучало базовое определение OKR, прежде чем перейти к разбору её ключевых свойств.

24. Четыре главных свойства OKR

Никита обещает разобрать четыре самых важных свойства системы OKR. Это структура для следующего смыслового блока доклада.

25. Свойство 1. Недостижимые цели

OKR работает со сложными целями — недостижимыми, амбициозными, похожими на мечты. В терминологии системы это называется Objective — цель, которая задаёт направление, а не просто фиксирует план.

26. OKR и естественная мотивация

Система опирается на естественную мотивацию людей — интересные задачи и амбиции, а не на страх наказания. В OKR принципиально нет мотивационных схем и штрафов за недостижение целей.

27. Свойство 2. Цели через результаты

Каждая цель (Objective) связана с конкретными ключевыми результатами (Key Results) — измеримыми показателями, по которым видно, что цель достигнута.

28. Пример цели и ключевых результатов

Цель «занять половину рынка леденцов» раскладывается на конкретные Key Results: товары представлены в шести ритейл-сетях, проведён ребрендинг, расширена линейка продуктов и вкусов. Так абстрактная амбиция превращается в измеримый план.

29. Как достигать — решает каждый сам

OKR переводит стратегические цели компании в тактические цели для каждой группы или человека. При этом как именно достигать ключевых результатов, каждый решает сам — система не диктует способ действий.

30. Свойство 3. Вовлечение

OKR вовлекает всю компанию в планирование и реализацию целей. Каждому сотруднику система задаёт вопрос: что я могу сделать для общего успеха?

31. Каскадирование целей: параллельные каскады

Группы и отделы формируют собственный каскад целей отдельно, отталкиваясь от общей цели компании. На схеме показано, как из одной корневой цели вырастают отдельные ветки для отдела маркетинга и производства.

32. Каскадирование целей: через ключевой результат

Второй вариант каскадирования — когда конкретный ключевой результат общей цели компании сам становится целью для отдела маркетинга или производства. Это более жёсткая, но и более прямая связка между уровнями целей.

33. Реальная таблица OKR Nimax

Скриншот настоящей рабочей таблицы OKR агентства Nimax за февраль–апрель 2019 года — с целями компании и их каскадом по отделам: руководители, продажи, PR, административный блок. Наглядный пример того, как вовлечение всей компании выглядит на практике.

34. Свойство 4. Итерационность — квартал

OKR-цикл составляет несколько месяцев, обычно квартал — то есть около трёх месяцев. Это существенно короче годового планирования, о проблемах которого говорилось в начале доклада.

35. Гибкость и постоянная актуализация

Короткий цикл даёт гибкость — возможность менять курс и постоянно актуализировать цели по ходу движения. Это прямое решение проблемы одноразового ежегодного планирования, забытого уже в феврале.

36. Вопрос аудитории

Ещё одна пауза для вопросов — после разбора всех четырёх ключевых свойств OKR, перед практическим упражнением.

37. Тренировка: сеть химчисток в Петербурге

Практическое упражнение на примере вымышленной сети из 15 собственных химчисток в Петербурге, которая достигла операционной безубыточности, но застряла в стагнации на фоне давления конкурентов и низкой рентабельности услуги. Годовая цель компании — доминирование в городе на 45 точках и выход на чистую прибыль 20%.

38. Ставим две цели компании

На примере химчисток аудитория ставит две цели всей компании на весну 2021 года: одну приоритетную — про выживание, и вторую амбициозную — про мечту, каждую не более чем с тремя измеримыми ключевыми результатами.

39. Каскадируем цели на команды

Упражнение продолжается каскадированием поставленных целей на head-команду и на отдел маркетинга — снова не более трёх ключевых результатов на каждую цель. Так участники на практике проходят путь от общей цели компании к целям конкретных команд.

Раздел 3. Неочевидные особенности OKR

40. Раздел 3. Неочевидные особенности OKR

Разделительный слайд открывает третью часть доклада — про менее очевидные, но важные нюансы работы с системой OKR.

41. Особенность 1. Цели сверху и снизу

Цели в OKR могут спускаться сверху от руководства, но лучше ставить их вместе с командой. Ещё лучше, если инициатива по формулировке целей идёт снизу — от самих сотрудников.

42. Пример: цель сверху и снизу

Руководство формулирует цель повысить рентабельность поддержки сайтов, а команда предлагает своё видение — повысить качество на этапах разработки. Пример показывает, как встречное движение целей сверху и снизу обогащает формулировку.

43. Особенность 2. Два вида целей

OKR различает амбициозные цели — из светлого будущего, про достижение новых результатов, и приоритетные — из суровой реальности, про решение проблем и устранение препятствий. Оба типа целей нужны компании одновременно.

44. Пример: амбициозная и приоритетная цель

Амбициозная цель — стать лучшим агентством брендинга в Петербурге, приоритетная — внедрить motion-дизайн во все проекты. Первая задаёт горизонт, вторая устраняет конкретный текущий пробел.

45. Особенность 3. Цели не для всех

Хорошо, когда цели общие для всей компании, но это не обязательное условие. У разных отделов бывают разные задачи, разные этапы развития и разные ситуации, поэтому цели могут не совпадать.

46. Пример: не все цели подходят всем

Общая цель компании — завоевать рынок Москвы, но у школы как направления резонный контраргумент: «мы же вчера открылись». Пример показывает, что навязывать общую амбициозную цель молодому направлению бессмысленно.

47. Особенность 4. Целей может быть несколько

Цели можно ставить не одну, а несколько — чтобы было из чего выбирать и было поле для манёвра. Но в целом лучше ограничиться одной приоритетной целью на команду.

48. Пример: две параллельные цели

Пример двух целей одновременно: сформировать сильный бренд и повысить производственные мощности. Обе могут существовать в одном цикле планирования, если ресурсов хватает на обе.

49. Особенность 5. OKR можно менять

OKR — не догма: если движение пошло не туда, цели можно и нужно менять, даже прямо в середине итерации. Гибкость важнее формального следования однажды поставленному плану.

50. Пример: отказ от недостижимой цели

У компании было две цели — автоматизация и захват рынка, но рекордный сезон продаж занял всю команду текущей работой, и цель по автоматизации стала недостижимой. Вместо формального отказа компания приняла решение сосредоточиться на второй цели — захвате рынка.

51. Особенность 6. OKR не заменяет общие цели компании

OKR не отменяет более фундаментальные вопросы — что происходит вокруг, куда компания идёт, на каких рынках работает. Миссия организации и видение будущего остаются отдельным, более высоким уровнем стратегии.

52. Пример: цель, устаревшая вместе с рынком

В 2002 году одна компания провела мощную работу по OKR, поставив цель нарастить продажи CD-дисков к 2005 году. Пример показывает риск: OKR можно отработать идеально, но если рынок в целом уходит в другую сторону, локальный успех цели не спасёт бизнес.

53. Особенность 7. Цепочка OKR

Работать нужно над текущей итерацией, но при этом важно видеть всю систему целей и держать в голове долгосрочную стратегию. Отдельные циклы OKR — это шаги в рамках более крупного движения к дальней цели.

54. Пример: цепочка из четырёх OKR

Последовательность из четырёх циклов — решить критические проблемы, устранить препятствия роста, подготовить инфраструктуру роста, агрессивно увеличить объёмы продаж — ведёт компанию к финальной цели: 50% рынка и собственное производство. Каждый OKR здесь — ступень к следующему.

55. Вопрос аудитории

Пауза для вопросов после разбора семи неочевидных особенностей OKR, перед переходом к теме групповой работы.

Раздел 4. Принципы групповой работы

56. Раздел про принципы групповой работы

Разделительный слайд открывает блок про то, как OKR работает не как метод в одиночку, а как процесс, требующий слаженной командной работы.

57. Важность взаимопонимания в команде

Для OKR критически важно взаимопонимание в head-команде руководителей и в команде в целом. Без этого система целеполагания превращается в формальность.

58. Сотрудники не умеют — и не должны

По умолчанию сотрудники не умеют обсуждать проблемы и принимать совместные решения — и, строго говоря, не обязаны это уметь сами по себе. Это задача, которую должен решать руководитель через организацию встреч.

59. Роль руководителя-фасилитатора

Руководители должны уметь организовывать, регулировать и приводить к результату общие собрания. Фасилитация становится отдельным навыком, необходимым для работы с OKR.

60. Уровень всей компании

На верхнем уровне пирамиды взаимодействия — CEO и head-команда, которые занимаются планированием и подведением итогов. Здесь собираются сложные люди со своим мнением и разным этапом развития отделов, поэтому для таких обсуждений устраиваются отдельные стратегические сессии — например, на съёмной квартире или в коттедже.

61. Уровень отдела

Следующий уровень пирамиды — CEO обсуждает OKR конкретного отдела с его руководителем. Здесь важны осознанность, единый уровень понимания проблематики и мышление бизнес-категориями; формат — стандартное планирование в офисе.

62. Внедрение внутри отдела

На нижнем уровне пирамиды руководитель обсуждает OKR с рядовыми сотрудниками отдела на общей встрече. Здесь чаще всего встречаются конкуренция с рутиной, разные уровни понимания проблем, производственное мышление, бунт, отрицание и даже токсичность отдельных людей.

63. Как чинили head-команду

В какой-то момент в Nimax признали, что общие встречи head-команды перестали быть результативными, а источником проблем оказался сам руководитель — Никита. Изучив «Руководство фасилитатора» и разобрав собственные проблемы взаимодействия, команда выбрала другого руководителя встреч — с упором на организованность и эмоциональный интеллект, что вывело взаимодействие в команде на новый уровень.

64. Санитарные правила встреч

Базовые правила результативной встречи: есть организатор, все знают её цель и регламент, соблюдается длительность, обеспечено полное присутствие без телефонов и ноутбуков, а результаты фиксируются.

65. Принципы OKR-встреч

На встречах по OKR не работает диктатура: руководитель не должен доминировать, у всех есть возможность высказаться, а идеи других участников принимаются всерьёз. Ключевые условия — безопасная обстановка и грамотная фасилитация.

66. Путь фасилитации к решению

Схема показывает путь группового обсуждения: от зоны очевидных решений через расхождение мнений и зону дискомфорта — к зоне сужения вариантов и итоговому принятию решения. Дискомфорт и расхождение здесь не проблема, а нормальный этап пути.

67. Хорошие отношения — не то же самое, что эффективность

Важный вывод из работы над командой: хорошие отношения в коллективе не равны эффективности команды — скорее даже наоборот. Излишняя мягкость в отношениях может мешать принимать нужные, но неудобные решения.

68. Доверие и ответственность в команде

В Nimax научились давать друг другу обратную связь и превращать конфликты в конструктивные, с последующим взаимным выполнением обязательств. Помогли трёхэтапная стратегическая сессия и регулярная система взаимодействия — тактическая перекличка, стратегическая встреча и десятиминутки взаимоподдержки и общения.

69. Фасилитация: от мелких решений к важным

График показывает закономерность: чем важнее решение, тем полнее должно быть согласие участников, а не частичное большинство. Для незначительных решений хватает частичного согласия, для важных нужно стремиться к полному.

70. Результаты фасилитации

Правильно проведённая фасилитация даёт выход за пределы очевидных решений, поиск взаимопонимания через конфликт, принятие взаимовыгодных решений и взятие командой реальных обязательств по их реализации.

71. Вопрос: кто главный враг встречи?

Вопрос аудитории — кто чаще всего оказывается главным врагом результативной встречи. Ответ раскрывается на следующем слайде.

72. Чаще всего враг — сам руководитель

Чаще всего причиной неэффективной встречи оказывается сам руководитель: доминирование, вынужденное лидерство, блокирование инициативы команды, поспешные простые решения, замалчивание проблем, отсутствие конфликтов и единоличное принятие решений. Итог — слабая реализация принятых планов и скрытый саботаж со стороны команды.

73. Что читать про групповую динамику

Две рекомендованные книги по теме — «Сердце компании» Патрика Ленсиони и «Руководство фасилитатора» Сэма Кейнера. Обе посвящены тому, как команды принимают совместные решения.

74. Вопрос аудитории

Ещё одна пауза для вопросов — на этот раз после блока про принципы групповой работы и фасилитацию, перед переходом к теме трекинга и итогов.

Раздел 5. Работа с командой, трекинг и итоги

75. Раздел: работа с командой, трекинг и итоги

Разделительный слайд открывает блок про практическую механику работы с OKR — от постановки целей до подведения итогов цикла.

76. Пять этапов работы с OKR

Полный цикл работы с системой состоит из пяти этапов: постановка общих целей компании, каскадирование по организации, предстартовая проверка, регулярный трекинг прогресса и подведение итогов.

77. Проверка на старте итерации

Перед стартом каждой итерации OKR важны внимательная проверка и осознание поставленных целей, а также синхронизация всех руководителей между собой. Это страхует от рассинхронизации, о которой говорилось в начале доклада.

78. Трекинг в процессе итерации

Трекинг прогресса встраивается прямо в систему планирования и становится основой для проведения регулярных встреч. Это делает планёрки удобнее и проще — не нужно отдельно собирать статус.

79. Еженедельные митапы команд

Фотография с одной из еженедельных встреч команды — рабочий момент обсуждения текущего статуса по целям.

80. Формат еженедельного митапа

Митап длится до 30 минут и строится вокруг простого вопроса — что сделал и что планируешь. На каждого человека или группу отводится около двух минут, попутно команда учится формулировать цели и задачи, а результаты фиксируются, формируя историю достижений.

81. Реальная таблица трекинга по отделам

Скриншот рабочей таблицы Nimax с еженедельным трекингом по трём процессам — контекстная реклама, контент-маркетинг и SEO. В каждой строке — дата, цели на неделю и процент их выполнения.

82. Обязательное подведение итогов

Подводить итоги цикла обязательно — иначе вся проделанная работа обесценивается. Итоги подводятся в цифрах, а отдельно разбираются «OKR-полёты» — то, что пошло не так.

83. Оценка приоритетных целей

Для приоритетных целей — тех, что решают насущные проблемы, — желательно полное достижение, то есть оценка близкая к 1 по шкале от 0 до 1.

84. Оценка амбициозных целей

Для амбициозных целей действует необычное для менеджмента правило: полное достижение цели, то есть оценка 1, не считается успехом. Хорошим результатом здесь признаётся оценка в диапазоне примерно 0,6–0,8, например 0,7.

85. Слишком лёгкое достижение — плохой знак

Если амбициозная цель оказалась выполнена почти полностью, это повод заподозрить, что цели были выбраны слишком слабыми, недостаточно амбициозными. Идеальный результат для такой цели — это скорее сигнал пересмотреть планку на будущее.

86. Как считается достижение цели

Достижение цели рассчитывается как среднее арифметическое достижения всех её ключевых результатов. На примере три ключевых результата с оценками 0,2, 0,8 и 0,5 дают итоговую оценку цели 0,5.

87. Не заигрывайтесь в цифры

Главное предупреждение: важно привязывать OKR к реальным бизнес-результатам, а не превращать оценку целей в самоцель. Цифры — это инструмент контроля, а не показатель ради показателя.

88. Вопрос аудитории

Пауза для вопросов после блока про трекинг, оценку целей и подведение итогов.

Раздел 6. Проблемы внедрения и использования

89. Раздел: проблемы внедрения и использования

Разделительный слайд открывает финальный содержательный блок доклада — про типичные ошибки при внедрении и эксплуатации OKR.

90. Проблема 1. Сложность понимания системы

Команде часто просто сложно разобраться в самой системе OKR. Решение — сначала разобраться в ней самому руководителю, затем провести серию тренингов в команде, помня, что непонимание — это не то же самое, что нежелание, и начинать объяснение стоит с причин и выгод внедрения.

91. Проблема 2. Избыточное планирование

Сроки планирования сами по себе не влияют на его качество — можно бесконечно долго и без пользы уточнять цели. Если цель не видна, стоит вернуться к анализу, консалтингу, исследованиям и мозговым штурмам, а если цели не декомпозируются на ключевые результаты — с ними явно что-то не так; в целом здесь помогает разумный антиперфекционизм.

92. Проблема 3. Спускать сверху, не слушать снизу

Предписания, спущенные сверху без учёта мнения команды, обычно игнорируются исполнителями. Цели, завязанные на деньги, обычно требуют дополнительной переработки с учётом мнения тех, кто ближе к проблеме, — команда чаще руководства знает реальные препятствия.

93. Проблема 4. Не отслеживать прогресс

Самая распространённая ошибка — поставить цели и забыть о них, вернувшись в привычную рутину. Итог предсказуем: прогресс никто не мониторит, на подведении итогов приходится краснеть, а компания превращается в «OKR-второгодника», год за годом повторяющего одни и те же цели.

94. Проблема 5. Всё делать под занавес периода

OKR — это не экзамен, который можно сдать накануне: амбициозные цели требуют долгой и равномерной работы всей команды на протяжении всего цикла. Реализацию нужно начинать сразу после постановки целей, а не откладывать на последние недели.

95. Проблема 6. Планировать, но не делать

Едва ли не худший сценарий — потратить время и нагрузить людей планированием, но так и не воспользоваться результатом. Это подрывает веру команды в саму систему, и OKR начинает восприниматься как «ещё одна придурь руководства, чтобы потратить время».

96. Проблема 7. Превращать OKR в догму

Нельзя давить на команду и требовать формального выполнения OKR ради самого факта выполнения. Так фокус смещается на соблюдение метода, а не на реальный результат, ради которого система вообще нужна.

97. Проблема 8. Цели слишком конкретны

Формулировки вроде «запустить сайт из трёх страниц» или «заказать пост про леденцы у блогера Х» — это уже конкретные задачи, а не цели уровня OKR. Такая детализация превращается в микроменеджмент, тогда как люди сами способны найти подходящее решение под правильно поставленную цель.

98. Проблема 9. Цель не про бизнес

Иногда OKR формально выполняется, но на реальные результаты бизнеса это никак не влияет. Причина — либо ошибка в самой формулировке целеполагания, либо лукавство при итоговой оценке достижения.

99. Проблема 10. OKR для всех, кроме руководства

OKR объявляется обязательным для всей команды, кроме самого руководителя. Такой отрицательный личный пример быстро считывается сотрудниками как разрешение относиться к системе так же несерьёзно.

100. Проблема 11. OKR забываются

Каждый цикл OKR — это работа над конкретной проблемой, и её решение должно становиться опытом, переходящим в постоянную практику компании. Пример: если цель была отладить рентабельность, итогом должна стать не разовая победа, а устойчивая способность эту рентабельность сохранять и дальше.

101. Вопрос аудитории

Пауза для вопросов после разбора одиннадцати типичных проблем внедрения и использования OKR.

Раздел 7. Инструменты и материалы

102. Раздел: инструменты и материалы

Разделительный слайд открывает финальный практический блок — про инструменты для ведения OKR и рекомендованную литературу.

103. Таблицы Google Docs

Плюсы использования обычных таблиц Google Docs для OKR — простота, наглядность и бесплатность. Минусы — это пассивный инструмент, который со временем разрастается и плохо подходит для крупной компании; на слайде также есть ссылка на готовый шаблон.

104. Специализированные сервисы

Альтернатива таблицам — специализированные сервисы вроде Perdoo для создания и ведения OKR: удобный и активный инструмент. Минусы — такой сервис требует отдельного внедрения и стоит ощутимых денег; для выбора подходящего инструмента приводится ссылка на сравнение OKR-сервисов.

105. Что почитать про OKR

Рекомендованная литература по теме: «Измеряйте самое важное» Джона Дорра, «Целеполагание с помощью OKR» Евгения Емельянова из Avito, «OKR для начинающих» Фелипе Кастро в переводе Scrumtrek и «Метод OKR: планирование с недостижимыми целями» Анны Усовой из Wrike.

Раздел 8. Резюме

106. Раздел 12. Резюме

Разделительный слайд открывает заключительную часть доклада — краткое резюме и напутствие аудитории.

107. Напутствие: соберите свою версию OKR

Финальный призыв доклада — не копировать чужую систему один в один, а собрать собственную версию OKR, удобную и эффективную именно для своей команды, и с её помощью достигать поставленных целей.

108. Сломай и сделай нормально

Закрывающий слайд с фирменным слоганом Nimax «Сломай и сделай нормально» и ссылкой на nimax.ru — подпись, с которой агентство традиционно завершает свои публичные выступления.

---

Если тема, описанная в этой презентации, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!