Что такое стратегия, как ее создать и реализовать

Расшифровка выступления Никиты Михеенкова на конференции MADS в 2025 году — о том, что такое стратегия для бизнеса и чем она отличается от тактики, зачем она нужна компании и в какой момент без неё уже не обойтись. Основная часть доклада построена вокруг четырёх практических этапов работы над стратегией — анализа, видения, вовлечения команды и реализации, а в финале отдельно разбираются типичные причины, по которым внедрение стратегии буксует даже там, где сама стратегия уже сформулирована.

О докладе: зачем нужна стратегия

1. Как найти и реализовать свою стратегию

Открывающий слайд доклада Никиты Михеенкова на конференции MADS 2025. Тема выступления — что такое стратегия для бизнеса, как её находить и как доводить до реализации, а не оставлять на уровне деклараций.

2. Стратегию подменяют тактикой

Большинство компаний, по наблюдению докладчика, не имеют стратегии и подменяют её тактикой. Вместо ответа на вопрос «что и зачем делать» компании застревают на уровне «как делать» — и теряют направление движения.

3. Бурная хаотическая деятельность вместо стратегии

В небольших компаниях стратегию особенно часто заменяют бурной хаотической деятельностью. Работы становится много, а результата — мало, потому что усилия команды не собраны в единое направление.

4. Вопрос 1: какой будет ваша компания через 3+ года

Первый из серии проверочных вопросов к аудитории, пронумерованных от 01 до 04. Он задаёт рамку всему последующему разговору: способна ли компания вообще сформулировать образ себя в будущем, за пределами трёх лет.

5. Вопрос 2: есть ли четкий план достижения этого состояния

Второй вопрос идёт дальше первого — мало представить будущее компании, нужен ещё и конкретный план его достижения. Одно дело — образ, другое — понятная дорога к нему.

6. Вопрос 3: какие проекты запущены для реализации плана

Третий вопрос проверяет, есть ли за красивым планом реальные действия. Если конкретных запущенных проектов под план нет, то и сам план остаётся только словами.

7. Вопрос 4: знает ли кто-то, кроме руководителя, об этих планах

Четвёртый, завершающий вопрос серии — самый неудобный: часто стратегия существует только в голове у руководителя и никак не разделяется с командой. Если о планах не знает никто, кроме первого лица, реализовать их будет некому.

8. Цели, которые вы себе не поставили, недостижимы

Итог серии из четырёх вопросов — простой, но жёсткий вывод: вы никогда не достигнете целей, которых себе не поставили. Без осознанной постановки цели ждать её достижения бессмысленно.

Что такое стратегия и зачем она нужна

9. Что такое стратегия и зачем она нужна

Разделительный слайд, открывающий первую содержательную часть доклада — про определение стратегии и её значение для бизнеса.

10. Стратегия — наука о войне

Стратегия определяется как наука о войне, а применительно к бизнесу — как технология достижения значимых результатов. То есть речь не об абстрактном планировании, а о прикладном инструменте для победы в конкурентной борьбе.

11. Что значит значимых результатов

Практически в любой области можно построить большой бизнес — и ваша сфера не исключение. Вопрос только в том, строите вы бизнес системно или работаете в нём на износ, без стратегического рычага.

12. Стратегия против тактики

Без цели и плана действий все разовые удачи со временем сходят на нет. Стратегия отвечает на вопрос «что и зачем делать», а тактика — на вопрос «как это сделать»: это разные уровни мышления, и подменять один другим нельзя.

13. Может ли не быть стратегии

Пока не растёте вы, растут конкуренты. Можно заморозить развитие компании, но нельзя остановить рост амбиций и квалификации сотрудников — а стагнация компании неизбежно приводит к оттоку сильных игроков.

14. Цена ошибок в стратегии

Никакая тактика не компенсирует серьёзные просчёты в стратегии. В одиночку ошибаться легко и цена ошибки мала, но компании двигаются к своим целям быстрее и масштабнее — поэтому стратегические ошибки могут стоить компании жизни.

15. Ваше время как основателя ограничено

Время и ресурс основателей конечны, а без стратегии компания не получает автономности. Работа руками конечна и ведёт к выгоранию; работа менеджера конечна и ведёт к выгоранию; работа middle-менеджмента — тоже конечна и тоже ведёт к выгоранию.

16. Когда нужна стратегия

Разделительный слайд второй части доклада — про сигналы, которые говорят о том, что компании пора заняться стратегией всерьёз.

17. Внешние и внутренние сигналы

Сигналы делятся на внутренние и внешние. Внутренние — это длительная стагнация, ухудшение финансовых показателей, потеря сотрудников и собственное стремление компании к росту; внешние — рост конкуренции и прорывы других компаний, устаревание продуктов и услуг, кризисные явления и негативные прогнозы развития рынка.

18. Механика работы над стратегией

Разделительный слайд, вводящий практическую часть доклада — конкретную механику того, как строить стратегию шаг за шагом.

19. Этапы работы над стратегией

Работа над стратегией строится в четыре этапа. Анализ нужен для понимания ситуации, видение — для постановки целей, вовлечение — для поиска союзников, а реализация — для непосредственного достижения целей. Эти четыре этапа и структурируют всю дальнейшую часть доклада.

Этап 1. Анализ

20. Этап 01. Анализ

Разделительный слайд, открывающий первый из четырёх этапов работы над стратегией — анализ ситуации.

21. Изучайте свой рынок

Хороший план начинается с разведки. В офисе нет ничего интересного, поэтому не стоит в нём сидеть — всё интересное происходит у клиентов, конкурентов и на рынке в целом. Стоит создать систему разведки и хранения информации о рынке, регулярно отправлять коллег из офиса на конференции и к клиентам, а также искать для себя ролевые модели.

22. Какую компанию вы хотите построить

Прямой вопрос к аудитории: какую именно компанию вы хотите построить? Есть ли уже такие компании на рынке, как они выглядят и как были созданы — это отправная точка для анализа ролевых моделей.

23. Успешные компании строятся на инсайтах

Успешные компании строятся на инсайтах клиентов и детальном понимании действий конкурентов. Без глубокого знания того, что происходит вовне, стратегия остаётся оторванной от реальности.

24. Анализируйте ситуацию по трём направлениям

Анализ ситуации раскладывается на три блока. Рынок — это ситуация, тренды и конкуренты; люди — это клиенты, сотрудники и партнёры; компания — это структура, продукты, услуги и, отдельно выделенная как ключевая, экономика.

25. Экономика в основе плана

Решения должны приниматься на основе данных, а финансовая модель показывает, как стратегия повлияет на показатели компании. Для этого нужно понимать, на каких продуктах компания зарабатывает, какие финансовые показатели у отделов и направлений, из чего состоит структура расходов и где возникают финансовые потери.

26. У стратегии должны быть финансовые цели

Команды не любят стратегии про деньги, но бизнес — это по своей сути про деньги. Поэтому у любой стратегии должны быть чётко сформулированные финансовые цели, как бы неохотно команда ни принимала эту тему.

Этап 2. Видение и цели

27. Этап 02. Видение и цели

Разделительный слайд, открывающий второй этап работы над стратегией — формирование видения и постановку целей.

28. Вопрос 5: для чего существует ваша компания

Первый из следующей серии проверочных вопросов, пронумерованных с 05 по 07. Он ставит перед аудиторией вопрос о предназначении компании — не о продукте, а о смысле её существования.

29. Вопрос 6: почему вы это делаете

Второй вопрос серии переводит разговор с уровня компании на уровень личной мотивации руководителя — почему именно он или она занимается этим делом.

30. Вопрос 7: представьте свой рынок через 5 лет

Завершающий вопрос серии предлагает заглянуть за горизонт компании — на сам рынок через пять лет. Без образа будущего рынка сложно выстроить осмысленное видение собственной компании в нём.

31. Синергия ценностей, миссии, видения и целей

Схема показывает, как элементы стратегии выстраиваются друг из друга: ценности определяют миссию, миссия формирует видение, а из видения вытекают конкретные цели компании — на схеме их пронумеровано пять. Это последовательная логическая цепочка, а не независимые друг от друга декларации.

32. Ценности

Ценности руководителя определяют подходы к ведению бизнеса. Общие ценности команды, в свою очередь, помогают управлять сложной командой и избегать деструктивного поведения внутри неё.

33. Миссия

Миссия отвечает на вопрос, зачем была создана и почему существует эта компания. Второй её слой — что компания хочет изменить в мире вокруг и какую пользу она приносит.

34. Видение

Видение — это формирование образа будущего и роли компании в этом будущем. Речь о чётком образе компании, которую вы собираетесь построить, а не о размытых пожеланиях.

35. Цели идут от основателей

Цели бизнеса должны идти от основателей или собственников компании. Именно они, а не наёмные менеджеры, задают исходную точку для формирования целей верхнего уровня.

36. Что делать, если цели не находятся

Если сформулировать цели самостоятельно не получается, стоит пригласить коуча или организационного психолога. Такой специалист не обязан разбираться в вашей конкретной сфере, но должен знать сам процесс работы с целями — он не приносит готовый план, а помогает создать его вам самим, и это, по мнению докладчика, одно из лучших вложений денег и времени за всё время.

Этап 3. Вовлечение

37. Этап 03. Вовлечение

Разделительный слайд, открывающий третий этап работы над стратегией — вовлечение команды.

38. Зачем вовлекать людей

Вовлечение нужно для трёх вещей: чтобы люди не боялись изменений и поддерживали их, чтобы каждый мог вкладывать силы в общее движение, и чтобы избежать сопротивления команды новому курсу.

39. Возможность выбора

Не стоит спускать сверху единственно верный способ достижения целей — лучше давать отделам и направлениям свободу в адаптации целей под себя. При этом саму работу управляющей команды нужно организовывать профессионально, а не пускать на самотёк.

40. Выбор способа достижения целей — работа управляющей команды

Ключевой тезис раздела о вовлечении: выбор конкретного способа достижения целей — это и есть настоящая работа управляющей команды, а не формальность после того, как цели уже спущены сверху.

41. Стратегические сессии

Стратегические сессии стоит проводить вне офиса — чем дальше от привычной обстановки, тем лучше. Цели и программу сессии нужно продумывать заранее, тщательно готовить презентации, схемы и таблицы, и проводить всё это под руководством опытного наставника.

42. Единое информационное поле

Единое информационное поле даёт команде общее понимание того, что представляет собой компания и куда она движется, а также общие ценности и установки поведения. Инструменты для этого — лонгриды и зумриды, презентации стратегии, открытие и закрытие циклов OKR, подведение итогов года.

43. Ежегодная презентация стратегии

Фотография с одной из ежегодных презентаций стратегии — формата, в котором компания собирает команду и рассказывает о том, куда движется бизнес.

Этап 4. Реализация

44. Этап 04. Реализация

Разделительный слайд, открывающий четвёртый, финальный этап работы над стратегией — её реализацию.

45. Цели без планов достижения не имеют смысла

Набор тезисов о том, «как должно быть», без конкретных способов достижения желаемого — это не стратегия, а её имитация. Реализация начинается там, где к целям добавляется реальный план действий.

46. Структура должна соответствовать целям

Структура компании должна соответствовать целям бизнеса и содержать все необходимые ресурсы и узлы управления. Если организационная структура не собрана под цели, реализовать стратегию будет некому и нечем.

47. Пример организационной структуры

Слайд показывает пример организационной схемы компании — с распределением ролей и зон ответственности по направлениям: от коммерческого блока и продаж до производства и операционного управления. Такая структура наглядно демонстрирует, как цели бизнеса раскладываются на конкретные узлы управления и ресурсы.

48. OKR — Objectives and Key Results

OKR — это система постановки амбициозных целей, их каскадирования по организации и последующего достижения. Она даёт единый язык для перевода стратегии в измеримые задачи на всех уровнях компании.

49. Планирование

Планирование строится по шагам: долгосрочные цели организации на 1–5 лет, краткосрочные цели на трёхмесячную итерацию, каскадирование целей на подразделения, затем на отдельных сотрудников, регулярный трекинг прогресса и подведение итогов.

50. Декомпозиция стратегии

Корпоративная стратегия декомпозируется на более узкие стратегии уровнем ниже: бизнес-стратегию, маркетинговую стратегию, коммуникационную стратегию, рекламную стратегию и HR-стратегию. Каждая из них должна работать на общую корпоративную рамку, а не существовать сама по себе.

51. Позиционирование и бренды — только следствие стратегии

Позиционирование и бренды — не отправная точка, а следствие стратегии. Позиционирование определяет место компании на рынке, а бренды помогают выходить на разные рынки и к разным аудиториям — но и то, и другое строится уже поверх готовой стратегии.

Что мешает внедрению стратегии

52. Что мешает внедрению изменений

Разделительный слайд, открывающий финальную часть доклада — про типичные препятствия на пути реализации стратегии.

53. Отсутствие рулевого

За стратегическое планирование должен отвечать конкретный человек — CEO или директор по развитию, — который работает на длинном горизонте планирования в несколько лет. Такая работа совсем не строится на уровне сегодняшнего дня и требует постоянной разведки рынка, а не разовых усилий.

54. Рутина как враг стратегии

«Нет времени на инновации, меня ждут таблицы и бумажки» — типичная фраза, за которой скрывается главная угроза: рутина — самый страшный враг стратегии. Особенно разрушительна рутина на уровне самих руководителей — для компании она попросту убийственна.

55. Производственное мышление

В части команд закрепляется производственное мышление: работать в поте лица считается похвальным, анализировать и рефлексировать — нежелательным, а лучшими результатами признаются исключительно краткосрочные. Такая установка методично вытесняет стратегическое мышление из компании.

56. Ловушки опыта

Ловушки опыта — это ограничения, социальные связи и груз прошлых неудачных попыток. Чаще всего их жертвами становятся сами руководители и люди внутри компании, а чтобы вырваться из ловушки, обычно нужна свежая кровь и внешние консультанты.

57. Руление в бизнесе

Стратегия вынуждает разрушать старые системы, а это страшно и требует выхода из зоны комфорта. Часто организациям психологически проще двигаться к катастрофе по накатанной колее, чем что-то всерьёз менять.

58. Страх потерь есть у каждого

Страх потерь есть у каждого руководителя, и чем больше уже достигнуто, тем он сильнее; чем выше статус — тем этот страх устойчивее. Инерция крупной, «разогнанной» организации огромна, и возраст руководителей нередко работает против них самих и против компании.

59. Аристократические организации

Диаграмма жизненного цикла организации: от выхаживания, младенчества, стадии «давай-давай» и юности компания проходит к расцвету и стабильности, а дальше рискует соскользнуть в аристократию, раннюю бюрократизацию, бюрократизацию и смерть. Отдельно отмечена «петля омоложения» — возможность вернуться от стабильности обратно к расцвету вместо дальнейшего старения.

60. Выходить из рутины, мыслить стратегически

Финальный смысловой слайд доклада, суммирующий его главный призыв: выходить из повседневной рутины и учиться мыслить стратегически — именно это, по мысли докладчика, отличает компании, которые реализуют свою стратегию, от тех, кто лишь имитирует её.

61. Сломай и сделай нормально

Закрывающий слайд презентации со ссылкой на телеграм-канал Никиты Михеенкова «Сломай и сделай нормально» — t.me/mikheenkovnews — и логотипом Nimax.

---

Если тема, описанная в этой презентации, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!