Head Team — как собрать команду руководителей и управлять ей

Расшифровка лекции Никиты Михеенкова «Head Team» на курсе Mads — о том, как собрать команду руководителей и выстроить управление ею: от оргструктуры и делегирования до целей, OKR, KPI, системы управленческих мероприятий, ключевых качеств топ-менеджера и того, как руководителю не выгореть самому в процессе.

О докладе

1. Head Team

Открывающий слайд лекции Никиты Михеенкова на курсе Mads — о том, как собрать команду руководителей и выстроить управление ею. Слайд оформлен в фирменном красном стиле Mads с темами курса: креатив, маркетинг, стратегия, PR, SMM, менеджмент и карьерный сервис.

2. Давайте познакомимся

Никита Михеенков представляется аудитории как CEO, фаундер digital-агентства Nimax в Петербурге и агентства NMX в Лиссабоне, с оборотом более 250 миллионов рублей. Он также ведёт собственный канал про бизнес, на который ссылается прямо со слайда.

3. Уровни оргструктуры

Компания делится на три уровня: топ-менеджмент, команда руководителей под ним и рядовые сотрудники в основании. Именно про средний уровень — команду руководителей — и пойдёт разговор в лекции.

4. Что такое топ-менеджмент?

Переходный слайд задаёт вопрос аудитории: что вообще такое топ-менеджмент и из чего он складывается. С этого вопроса начинается разбор роли и задач управленческой команды.

5. Найдите толковых людей и не мешайте им работать

Классический управленческий тезис, знакомый многим руководителям: «наймите сильных людей и дайте им свободу действовать». Никита выносит его на слайд как отправную точку для дальнейшего разбора.

6. Тезис зачёркнут

Тот же тезис появляется снова, но перечёркнутый крест-накрест — знак того, что подход «найдите людей и не мешайте» сам по себе не работает. Это подготавливает переход к более точной формулировке того, что нужно делать с командой руководителей.

7. Сотрудники

Для рядовых сотрудников важны должностные инструкции, чёткая постановка задач, система планёрок и связка KPI с мотивационной системой. К этому добавляются HR-мероприятия вроде 1-1 и ревью, система обучения, ясные цели и ценности компании. В сумме это требует организации и постоянного контроля операционной деятельности.

8. Руководители

Для руководителей набор требований шире: стратегия компании, цели и KPI подразделения, личная мотивационная схема, система планёрок и дашбордов, HR-мероприятия. Дополнительно нужны система обучения и развития, а также ясные ценности, миссия и видение будущего. Эта работа требует общей стратегии компании и одновременно локальных целей для каждой группы.

9. Отличия

Работа с командой руководителей отличается от работы с рядовыми сотрудниками сразу по нескольким пунктам. Нужна выстроенная стратегия и чётко поставленные цели, резко возрастает сложность менеджмента, а оценивают руководителя люди совершенно другого уровня. Цена ошибки найма высока, требуются выраженные лидерские качества, и в целом возрастают требования к инфраструктуре компании.

Оргструктура и делегирование

10. Найдите людей, поставьте цели, помогите достигнуть

Тезис с одного из первых слайдов возвращается в переработанном виде: недостаточно просто найти толковых людей и не мешать — им нужно поставить конкретные цели и помочь их достигнуть. Это и есть более точное описание задачи руководителя команды руководителей.

11. Управляющая команда — это очень дорого

Прямое и честное признание: собрать и содержать сильную команду руководителей стоит компании немалых денег. Этот тезис задаёт настрой для следующего блока — про организационную структуру, которая должна оправдывать эти вложения.

12. Организационная структура

Заголовок нового раздела лекции, посвящённого построению организационной структуры компании.

13. Создать и поддерживать оргструктуру — ваша задача

Никита подчёркивает: оргструктура не появляется сама по себе и не остаётся неизменной — её создание и поддержание в актуальном состоянии является прямой обязанностью руководителя.

14. Оргсхема

Оргсхема описывает структуру компании, показывает связи подчинения и распределяет зоны ответственности между менеджерами. На слайде показан реальный пример: во главе CEO Никита, под ним CMO, коммерческий директор, HRD, финансовый и операционный менеджеры, а ниже — тимлиды продюсеров, руководители креативного и performance-направлений с их командами специалистов.

15. Принципы формирования структуры

Хорошая структура выполняет все необходимые функции компании и чётко очерчивает зоны ответственности, без дублирования ролей и двойного подчинения. Дополнительное правило — не больше семи человек в прямом подчинении у одного руководителя. Нарушение этих принципов приводит к перегруженным менеджерам и избыточному менеджменту.

16. Делегирование задач и ответственности

Делегирование задач — это только первый шаг; настоящая зрелость управления начинается с делегирования ответственности. Никита ссылается на материал Алексея Кулакова о том, как делегировать ответственность, как на более глубокий разбор этой темы.

17. Основной ресурс компании — в её структуре

С определённого момента личные рабочие усилия руководителя становятся ничтожны в масштабах всей компании, а вот его управленческие усилия становятся критически важны для работы всей организации. Поэтому основная нагрузка должна уходить вниз по иерархии, а не оставаться на самом руководителе.

18. Осознать свою роль и менеджмент

Руководителям нужно осознать свою новую роль и сосредоточиться именно на менеджменте, а не на выполнении задач своими руками. Это особенно сложно даётся людям с производственным опытом, привыкшим лично делать работу.

Цели и стратегическое планирование

19. Цели и стратегическое планирование

Заголовок раздела о том, как ставить цели и выстраивать стратегическое планирование в компании.

20. Уровни планирования

Долгосрочное планирование задаёт видение и долгосрочные цели организации на горизонте 1-5 лет. Краткосрочная реализация переводит их в локальные цели подразделений и операционные KPI с итерациями на 1-3 месяца.

21. Какие вы знаете системы планирования?

Вопрос к аудитории: какие системы или модели постановки целей и планирования участники уже знают и используют.

22. OKR

OKR — objective and key results — система постановки сложных целей и их достижения с вовлечением всей команды. Никита рекомендует гайд Kaiten как подробный источник для тех, кто хочет разобраться в OKR глубже.

23. Кратко про OKR

OKR работает со сложными, порой недостижимыми целями (objective), которые определяются конкретными критериями достижения (key results), выраженными в цифрах. Цели каскадируются на все подразделения и на каждого человека, работа идёт итерациями по 1-3-6 месяцев с ритуалами трекинга и подведения итогов. Отдельно Никита с иронией замечает: если цель достигается слишком легко, это тоже плохой знак — она была поставлена недостаточно амбициозно.

24. Смысловая основа компании

Ценности задают миссию компании, миссия формирует видение будущего, а видение в свою очередь конкретизируется в цели. Эта последовательность — смысловой каркас, на котором строится вся система планирования.

25. Внутриком

Цели и стратегию нужно не просто один раз объявить, а постоянно объяснять, доносить и напоминать о них — для этого нужна система внутренних коммуникаций. В неё входят официальный чат команды, письма сотрудникам, общие созвоны, мероприятия постановки и коррекции целей, трекинг итогов, донесение ценностей, объяснение проблем и аварий, а также празднование побед.

26. Создаём общее смысловое поле

Итоговая задача всей системы внутренних коммуникаций — создать общее смысловое поле, в котором работает вся команда. Это особенно важно для распределённых команд, где нет ежедневного личного контакта.

KPI и мотивация команды

27. Система планов, KPI и мотивации

Заголовок раздела о том, как выстроить систему планирования, показателей эффективности и мотивации в компании.

28. Микроменеджмент не работает

В управляющих командах микроменеджмент не работает в принципе: если руководитель влезает в операционные решения своих менеджеров, он проигрывает. Это прямое продолжение идеи о том, что нагрузка должна уходить вниз по иерархии.

29. От целей до мотивации

Логика системы описана как последовательность из четырёх шагов: сначала ставим цели, затем фиксируем KPI, дальше планируем, как их достигнуть, и в конце направляем всё это мотивацией. Каждый следующий элемент опирается на предыдущий.

30. KPI

У каждого руководителя должны быть продуманы и поставлены собственные KPI — это несубъективная система оценки его деятельности. Для комплексной оценки используется KPI-борд, а показатели обсуждаются на каждом планировании; все планы включают достижение конкретных цифр, и личная мотивация привязывается именно к ним.

31. Мотивация

Основа мотивации — внутренняя, она создаётся доверием, средой компании, общими целями и внимательным менеджментом, а мотивационные схемы привязываются к конкретным показателям. Для руководителей это чаще всего доля от успеха — рост, прибыль и похожие метрики, а высокие оклады признаются необходимыми. Про доли и опционы Никита честно говорит: по идее они должны работать, но у него на практике не работают.

32. Идём по приборам

Отдельный переходный слайд вводит тему цифровой системы оценки и вознаграждения работы руководителей — той самой приборной панели, по которой можно объективно следить за результатами команды.

Система встреч руководителей

33. Система управленческих мероприятий

Заголовок раздела про то, как выстроить регулярную систему встреч и мероприятий для управления компанией.

34. Спроектировать операционную систему

Операционная система компании складывается из трёх элементов: управленческих мероприятий, дашбордов и информации, которая между ними циркулирует. Спроектировать и создать эту систему — отдельная и важная задача руководителя.

35. Командные управленческие мероприятия

Продуманный цикл командных мероприятий охватывает работу со стратегией — её постановку, трекинг и подведение итогов, — операционные показатели, командообразование и другие задачи. В него входят подготовка планов месяца, подведение итогов месяца, формат Brain Share для взаимного развития и обучения, а также встречи всей команды и совета директоров.

36. Система встреч команды руководителей

На слайде показан конкретный пример из практики Никиты: три контура встреч — совет директоров, команда руководителей и коммерческий блок, всего восемь встреч в месяц, зарезервированных в расписании. По неделям цикл распределён так: сначала сбор и анализ предварительных итогов месяца и решения совета директоров, затем общая ретроспектива и передача решений всей команде руководителей.

37. Персональные управленческие мероприятия

Помимо командных встреч, есть персональный контур: рабочие встречи и планёрки 1-2 раза в месяц, 1-to-1 раз в месяц, форматы Green Box и штурмы раз в 1-2 месяца, а ревью — раз в 3-6 месяцев.

38. Дашборды и фиксация

Дашборды нужны для всех встреч про операционное функционирование компании, а отдельный формат фиксации — для всех встреч про планы, задачи и будущее. Это разделение помогает не путать оперативный контроль с долгосрочным планированием.

39. Heads' Spaces

Никита показывает реальную структуру рабочего пространства в Notion: у каждого руководителя — Performance, Creative, финдиректор, CD, маркетинг, HR — есть своё персональное пространство, плюс общие разделы Strategy Space и система встреч. На примере пространства Creative видно, как выглядит доска задач и фокусов конкретного направления с текущими приоритетами.

40. Повестка, ведение, follow up

Формула эффективной встречи сведена к трём элементам: заранее подготовленная повестка, чёткое ведение самой встречи и обязательный follow up после неё.

Качества и навыки топ-менеджера

41. Свойства и навыки топ-менеджера

Заголовок раздела о личных качествах и навыках, которые нужны руководителю управляющей команды.

42. Энергия

Энергия названа самым важным свойством руководителя — именно она даёт способность принимать решения и совершать действия. Без энергии лидера в компании начинается затухание, поэтому важны дисциплина отдыха и умение восстанавливаться, а также способность вовремя передать знамя, если своя энергия просела.

43. Стратегический и операционный менеджмент

Оба типа менеджмента нужны руководителю одновременно: стратегический — чтобы понимать, куда вести компанию вообще, операционный — чтобы эффективно действовать каждый день. Вместе они формируют личный пример для всей команды.

44. Выступления и копирайтинг

Руководителю нужно уметь доносить информацию до всей компании, представлять её на встречах и переговорах, вести публичную деятельность и в принципе хорошо владеть словом.

45. Психология, конфликты, фасилитация

Важны эмпатия и понимание мотивов людей, а также умение открывать и вести конструктивные конфликты, купируя при этом неконструктивные. Отдельный навык — фасилитация общих встреч, которая ускоряет принятие решений.

46. Быть лидером своей команды

Итоговая формулировка блока про качества руководителя: все перечисленные навыки в сумме складываются в способность быть настоящим лидером своей команды.

Где искать руководителей

47. Принципы компоновки команды

Заголовок раздела о том, как формировать команду руководителей — где искать людей и как строить кадровый резерв.

48. Где искать руководителей?

Поиск внутри компании даёт меньше рисков, совпадение ценностей и культуры и карьерный рост для сотрудников, но ограничен их существующим опытом — это то, что компания уже умеет делать. Поиск снаружи несёт очень высокие риски и трение культур, но приносит внешние знания и опыт, хотя всегда обходится дороже — это то, чему компания только мечтает научиться.

49. Successor

Компания должна отслеживать перспективных сотрудников на постоянной основе, и в идеале у каждого руководителя есть свой преемник и понятный трек развития.

50. Levels

Карьерная лестница выстраивается по уровням: junior, затем middle, затем senior, и на вершине — тимлид или руководитель.

51. HR

К HR-работе предъявляются особые требования: высокий стресс и ответственность идут рука об руку с рисками для всей компании. Обязательны регулярные 1-1 и ревью, нужна надёжная инфраструктура, свобода графика, время на обдумывание решений, возможность поездок и обучения, большие возможности для восстановления. Никита прямо называет HR важнейшей системой компании и советует выстраивать её уже начиная с 20 сотрудников.

52. Принципы

На senior-уровне не должно быть слишком много людей, компании нужен кадровый резерв и постоянный найм молодых специалистов. Здоровой считается текучка в 10-15%, а доминирования сотрудников со стажем 3-5 лет быть не должно. Важно не создавать негативное отношение к увольнениям, оценивать людей по текущим результатам, а не по прошлым заслугам, и понимать, что искусственное удержание или смена роли ради удержания не работают.

Самосбережение и антивыгорание

53. Самосбережение и антивыгорание

Заголовок финального раздела лекции — о том, как руководителю беречь себя и не выгорать.

54. Выгорание руководителя — риск для компании

Никита формулирует это прямо: выгорание руководителя — не личная проблема, а огромный риск для всей компании.

55. Самосохранение

В список входят мониторинг собственного состояния, дисциплина отдыха, работа над возможностями восстановления и work/life баланс, а здоровье ставится на первое место. Помогают конференции и обучение, спорт и физическая форма, а также личный пример сбалансированной жизни для команды — с долей самоиронии Никита упоминает и успокоительное со снотворным как часть реальности руководителя.

56. Базовая гигиена

Выход из операционной работы — не роскошь, а необходимость, которая требует уверенного делегирования и доверия людям, со стремлением поэтапно передать все функции в бизнесе. Важно не оставаться в некомфортных ролях, никого не подменять, не работать с людьми, которые выжигают, учитывать возрастные ограничения в личной стратегии и постепенно двигаться в сторону более пассивных ролей.

57. Группа поддержки

Никита перечисляет свою систему внешней поддержки: психолог, коуч или бизнес-консультант, ментор, привлечение консультантов, регулярные check up здоровья, тренер, сообщество предпринимателей и, в том числе, AI.

58. Сначала маску на себя

Финальный тезис раздела про самосбережение отсылает к известному правилу авиационной безопасности: сначала кислородную маску на себя, и только потом — на команду.

59. Создавайте свою Head Team

Заключительный призыв лекции: создавайте свою Head Team и добивайтесь с ней результатов.

60. Сломай и сделай нормально

Финальный слайд с приглашением подписаться на телеграм-канал Никиты Михеенкова @mikheenkovnews — QR-код ведёт прямо на канал «Сломай и сделай нормально».

---

Если тема, описанная в этой презентации, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!