Применение OKR в управлении

Расшифровка выступления Никиты Михеенкова на Marcomclub — о практическом применении системы OKR в управлении компанией: от проблем классического стратегического планирования и базовых принципов Objectives and Key Results до каскадирования целей, работы с командой на встречах и типичных ошибок внедрения. В выступлении — реальные примеры из практики агентства Nimax и разбор инструментов для ведения OKR.

О докладе

1. Экосистема услуг Nimax

Открывающий слайд компании Nimax — организатора выступления на Marcomclub. Nimax описан как экосистема услуг для запуска и развития digital-проектов: брендинг, UX/UI-дизайн, веб-разработка, performance-маркетинг и коммуникационные проекты.

2. Применение OKR в управлении

Титульный слайд доклада Никиты Михеенкова на Marcomclub 2023 — об опыте внедрения и использования системы OKR в управлении компанией.

3. Objectives and Key Results

Докладчик формулирует главную тему встречи — расшифровку аббревиатуры OKR: Objectives and Key Results, то есть цели и ключевые результаты.

4. OKR — это не ОКР

Шутливый слайд снимает частую путаницу: OKR как система целеполагания не имеет отношения к обсессивно-компульсивному расстройству, хотя аббревиатуры совпадают.

5. Теория плюс практика Nimax

Доклад построен на сочетании теории OKR и реального опыта её внедрения в агентстве Nimax — не только концепции, но и практические примеры из жизни компании.

6. О чём сегодня поговорим

Программа выступления из девяти пунктов: проблема стратегического планирования, суть OKR, неочевидные особенности системы, цели и результаты, ошибки целеполагания, каскадирование целей, работа с командой и трекинг, проблемы внедрения и обзор инструментов.

Раздел 1. Проблематика

7. Проблематика

Открывающий раздел доклада, посвящённый тому, с какими сложностями сталкиваются руководители при планировании и управлении компанией — до перехода к самой системе OKR.

8. С какими сложностями сталкиваются руководители

Ключевой вопрос раздела: какие именно проблемы возникают у руководителей при планировании и управлении компанией. Дальше следует разбор результатов опроса аудитории на эту тему.

9. Результаты опроса аудитории

Опрос из канала «Сломай и сделай нормально» показал типичные проблемы управления: 33% отмечают нерегулярный менеджмент, 32% не могут объяснить, по какой системе управляется их компания, 23% не удаётся перейти от стратегии к тактике, а 19% признают, что годовые планы забываются уже к февралю.

10. Планировать сложно

Стратегическое планирование объединяет анализ, стратегию, тактику, экономику и мотивацию, а выбор подходящей системы планирования — отдельная сложная задача. Дополнительно мешают риски выхода из зоны комфорта, ступор и концентрация на текущей рутине вместо стратегии.

11. Рассинхронизация руководителей

Всю картину бизнеса видит только первое лицо компании, а у каждого отдела — свои задачи. В итоге руководители работают над разными вещами, индивидуальные планы выполняются, но общий результат компании не меняется.

12. Невовлечение команды

Стратегия остаётся проблемой одного руководства, а планы существуют только в голове топ-менеджеров. У команды на местах свои приземлённые задачи, поэтому сила всей организации оказывается никуда не направленной, а стратегические планы — нереализованными.

13. Одноразовое планирование

Типичный сценарий: ежегодные планы составляются один раз, забываются уже в феврале, а в последние месяцы года начинаются попытки наверстать упущенное. При этом планированием снова занимаются те же люди и по тому же кругу.

14. Сталкивались с такими проблемами?

Вопрос к залу — знакомы ли слушателям перечисленные проблемы стратегического планирования и управления, прежде чем перейти к решению в виде OKR.

15. OKR решает эти проблемы

Ключевой тезис доклада: система OKR способна решить все перечисленные проблемы планирования — рассинхронизацию руководителей, невовлечённость команды и одноразовое планирование.

Раздел 2. Что такое OKR

16. Что такое OKR

Начало раздела, в котором разбирается происхождение и суть системы OKR.

17. История OKR

Систему OKR придумал Эндрю Гроув, сооснователь Intel, а затем её подхватили и масштабировали крупные компании — Google, Avito и Wrike.

18. OKR для маленьких и больших

Крупному бизнесу OKR помогает синхронизировать цели отделов и направлений, направить силы всей организации и зафиксировать договорённости. Небольшому бизнесу или проекту система помогает просто поставить цели, стать управляемым и организовать движение вперёд.

19. Основная задача менеджмента

Суть управления сводится к двум вещам: определить цели, то есть сформировать стратегию, и направить усилия организации на их достижение — это тактика.

20. Стратегия и тактика по шагам

Та же мысль представлена как два последовательных шага менеджмента: первый — определить цели (стратегия), второй — направить усилия организации на их достижение (тактика).

21. От стратегии к тактике

Простая схема со стрелкой показывает главный переход, который должен обеспечивать менеджмент компании: от стратегии к тактике.

22. OKR создана для перехода от стратегии к тактике

Для того чтобы этот переход происходил системно, и была создана OKR — система постановки целей и планирования их достижения.

23. Определение OKR

OKR определяется как система постановки сложных целей с критериями их достижения и итерационного планирования с вовлечением команды — короткая формула, которая объединяет все последующие свойства системы.

24. Есть вопросы?

Пауза для вопросов аудитории после разбора базового определения OKR, перед переходом к четырём ключевым свойствам системы.

Раздел 3. Четыре свойства OKR

25. Четыре свойства OKR

Докладчик выделяет четыре самых важных свойства системы OKR, которые последовательно разбираются дальше: амбициозные цели, цели через результаты, вовлечение и каскадирование, итерационность.

26. Свойство 1: амбициозные цели

Первое ключевое свойство OKR — работа с амбициозными, по сути недостижимыми целями, а не с обычными реалистичными планами.

27. Цель — Objective

OKR работает со сложными целями: недостижимыми, амбициозными, по сути мечтами. В терминологии системы такая цель называется Objective.

28. Мотивация без наказаний

OKR использует естественную мотивацию людей — интересные задачи и амбиции, а не страх. В системе принципиально нет мотивационных схем и наказаний за недостижение цели.

29. Цель как боевой клич

Формулировка цели в OKR должна звучать как боевой клич, а не как сухая метрика: «стать лучшими», «занять рынок», «вырасти на ×10», «удвоить удои».

30. Свойство 2: цели через результаты

Второе ключевое свойство OKR — то, что амбициозная цель определяется не сама по себе, а через конкретные измеримые результаты.

31. Objective и Key Result

Схема показывает связку двух элементов системы: цель (Objective) раскрывается через результат (Key Result) — именно результаты делают абстрактную цель измеримой.

32. Пример: рынок леденцов

Цель «занять половину рынка леденцов» раскрывается через три ключевых результата: товары представлены в шести ритейл-сетях, проведён ребрендинг, расширена линейка продуктов и вкусов.

33. Ключевые результаты должны быть измеримы

Ключевые результаты должны быть бинарными (да/нет) или выражены в цифрах — если по KR нельзя подвести итог, его нужно переделать. Именно формулировка измеримых ключевых результатов, по словам докладчика, самая сложная часть работы с OKR.

34. Пример целей Nimax

Реальная таблица целей Nimax на период с 1 ноября по 31 января показывает, как выглядит система на практике: у каждой цели — несколько ключевых результатов, ответственный за них человек и текущая оценка выполнения в долях от единицы.

35. От стратегии к целям каждого

OKR переводит стратегические цели компании в тактические цели каждой группы или человека, а вот способ их достижения каждый выбирает сам.

36. Свойство 3: вовлечение и каскадирование

Третье ключевое свойство OKR — вовлечение всей команды в планирование через механизм каскадирования целей сверху вниз.

37. Вовлечение всей компании

Задача OKR — вовлечь всю компанию в планирование и реализацию целей, дав каждому сотруднику ответ на вопрос: что я могу сделать для общего успеха?

38. Каскадирование целей

Общая цель компании раскладывается на цели отделов — например, маркетинга и производства, — а каждый отдел формирует свой каскад целей отдельно, опираясь на общую цель.

39. Ключевой результат как цель следующего уровня

Иногда ключевой результат общей цели компании сам становится целью для каскадов групп и отделов — то есть цепочка каскадирования продолжается ещё на один уровень вниз.

40. Свойство 4: итерационность

Четвёртое ключевое свойство OKR — итерационность: система работает не разовым планом на год, а циклами, которые регулярно повторяются и уточняются.

41. Цикл OKR — квартал

Цикл OKR обычно составляет несколько месяцев — как правило, квартал в три месяца. Это существенно короче привычного годового планирования.

42. Гибкость и актуализация

Короткий цикл даёт системе гибкость: компания может менять курс и постоянно актуализировать цели, а не следовать жёсткому годовому плану.

43. Есть вопросы?

Пауза для вопросов аудитории перед переходом к практической тренировке по постановке целей.

44. Тренировка: сеть химчисток

Практический кейс для отработки навыка: сеть химчисток в Петербурге, 15 точек, операционная безубыточность, но стагнация на протяжении года, давление конкурентов и низкая рентабельность базовой услуги. Годовая цель — доминирование в городе на 45 точках и чистая прибыль 20%.

45. Тренировка: ставим 2 цели компании

Задание аудитории: поставить две цели компании на весну 2021 года — одну приоритетную, про выживание, и вторую амбициозную, про мечту, — с не более чем тремя измеримыми ключевыми результатами на каждую.

46. Тренировка: каскадируем цели

Следующий шаг тренировки — каскадировать поставленные цели на head-команду и отдельно на отдел маркетинга, снова не больше трёх ключевых результатов на каждую цель.

Раздел 4. Неочевидные особенности OKR

47. Неочевидные особенности OKR

Раздел про менее очевидные нюансы работы с системой — то, что обычно не написано в базовых определениях, но критично на практике.

48. Цели сверху и снизу

Цели в OKR могут спускаться сверху от руководства, но лучше ставить их вместе с командой — а ещё лучше, когда инициатива идёт снизу.

49. Пример целей сверху и снизу

Иллюстрация разницы: цель «сверху» — повысить рентабельность поддержки сайтов, цель «снизу» — повысить качество на этапах разработки. Обе решают общую проблему, но с разных точек зрения.

50. Два вида целей

OKR различает два типа целей: амбициозные — из светлого будущего, про достижение новых результатов, и приоритетные — из суровой реальности, про решение проблем и устранение препятствий.

51. Пример амбициозной и приоритетной цели

Амбициозная цель — стать лучшим агентством брендинга в Петербурге. Приоритетная цель — внедрить motion-дизайн во все проекты. Первая про рост, вторая про конкретное улучшение процесса.

52. Цели не для всех

Хорошо, когда цели общие для всей компании, но это не обязательное условие: у разных отделов бывают разные задачи, этапы развития и ситуации, поэтому каскады целей могут расходиться.

53. Пример: цель не подходит всем

Общая цель компании — завоевать рынок Москвы. Но для школы, которая только вчера открылась, эта цель пока неактуальна — иллюстрация того, что не все подразделения должны идти к одной и той же цели одновременно.

54. Целей может быть несколько

У компании может быть больше одной цели одновременно — чтобы было из чего выбирать и оставалось поле для манёвра. Но в идеале лучше сосредоточиться на одной приоритетной цели.

55. Пример двух целей

Иллюстрация: цель 1 — сформировать сильный бренд, цель 2 — повысить производственные мощности. Обе могут существовать параллельно и каскадироваться на команду независимо друг от друга.

56. OKR можно менять

Система OKR — не догма: если выбранное направление оказалось неверным, цели можно и нужно менять, даже в середине текущей итерации.

57. Пример корректировки целей

Компания поставила две цели — автоматизацию и захват рынка — и попала в рекордный сезон продаж, когда все заняты текущей работой. Цель по автоматизации становится недостижимой, и вместо формального отказа от неё команда осознанно сосредотачивается на цели 2 — захвате рынка.

58. OKR не заменяет общие цели компании

Система OKR — не замена стратегии в целом: она не отвечает на вопросы о том, что происходит вокруг, куда движется компания, на каких рынках она работает, в чём её миссия и видение будущего.

59. Пример: устаревшая цель

В 2002 году компания, продающая CD-диски, вела мощную работу по OKR ради цели — увеличения продаж дисков к 2005 году. Пример показывает, что даже качественная работа по OKR не спасает, если общая стратегическая цель компании устарела.

60. Цепочка OKR

Работая над текущей итерацией, важно видеть всю систему целиком и держать в голове долгосрочную стратегию, а не терять из виду общую траекторию ради краткосрочных задач.

61. Пример цепочки OKR

Последовательность из четырёх итераций OKR — решить критические проблемы, устранить препятствия роста, подготовить инфраструктуру роста, агрессивно увеличить объёмы продаж — постепенно ведёт компанию к финальной цели: 50% рынка и собственное производство.

62. Реальные цели Nimax к июлю 2023

Ещё один пример из практики агентства — таблица целей Nimax к июлю 2023 года с ключевыми результатами и процентом их выполнения по каждому отделу (Brands, Media, UX/UI, Soft, Performance), иллюстрирующая, что OKR не заменяет общую стратегию, а служит инструментом её реализации.

63. Есть вопросы?

Пауза для вопросов аудитории перед переходом к разделу о принципах групповой работы над OKR.

Раздел 5. Принципы групповой работы

64. Принципы групповой работы

Раздел о том, как организовать совместную работу команды над постановкой и обсуждением целей OKR.

65. Взаимопонимание в команде

Для успешной работы с OKR критически важно взаимопонимание в head-команде и в компании в целом — без этого каскадирование целей превращается в формальность.

66. Сотрудники не обязаны уметь договариваться

По умолчанию сотрудники не умеют обсуждать и принимать совместные решения — и не должны: это отдельный навык, которому нужно специально учиться.

67. Роль руководителя как фасилитатора

Руководители должны уметь организовывать, регулировать и приводить к результату общие собрания — то есть выполнять роль фасилитатора, а не просто участника встречи.

68. Взаимодействие на уровне всей компании

На верхнем уровне пирамиды — CEO и head-команда, планирование и подведение итогов. Это сложные люди со своим мнением, у отделов разные ситуации и этапы развития, поэтому такие обсуждения быстро вскрывают ошибки и слабости — для них проводятся отдельные стратегические сессии, часто вне офиса.

69. Взаимодействие на уровне отдела

Следующий уровень — CEO обсуждает OKR отдела с его руководителем. Здесь важны осознанность, понимание одного уровня проблематики и умение мыслить бизнес-категориями; формат — стандартное планирование в офисе.

70. Внедрение OKR внутри отдела

На уровне отдела руководитель внедряет OKR вместе с сотрудниками — и здесь встречаются конкуренция с рутиной, разные уровни проблематики, производственное мышление, а иногда бунт, отрицание и токсичность. Формат — большая общая встреча отдела.

71. Санитарные правила встреч

Базовые правила эффективной встречи: есть организатор, все знают цель и регламент, соблюдается длительность, обеспечено полное присутствие без телефонов и ноутбуков, а результаты встречи фиксируются.

72. Принципы OKR-встреч

На встречах по OKR не работает диктатура: руководитель не должен доминировать и блокировать инициативу, у всех должна быть возможность высказаться, а решения приниматься через готовность принимать чужие идеи в безопасной обстановке и с фасилитацией.

73. Путь к решению через дискомфорт

Схема фасилитации показывает путь группы к решению: от зоны очевидных решений через расхождение мнений и зону дискомфорта — к сужению вариантов и итоговому принятию решения. Именно зона дискомфорта часто даёт самые ценные идеи.

74. Результаты фасилитации

Хорошая фасилитация даёт четыре вещи: выход за пределы очевидных решений, поиск взаимопонимания через конфликт, принятие взаимовыгодных решений и взятие командой реальных обязательств по их реализации.

75. Кто главный враг результативной встречи?

Вопрос к аудитории перед тем, как докладчик называет главного врага продуктивной OKR-встречи.

76. Чаще всего это руководитель

Главным препятствием для результативной встречи чаще всего оказывается сам руководитель: доминирование, вынужденное лидерство, блокирование инициативы команды, замалчивание проблем, отсутствие конфликтов, единоличные решения — и в итоге слабая реализация и саботаж со стороны команды.

77. Что читать про групповую динамику

Две рекомендованные книги по теме: «Сердце компании» Патрика Ленсиони и «Руководство фасилитатора» Сэма Кейнера — о том, как приводить группу к принятию совместного решения.

78. Есть вопросы?

Пауза для вопросов аудитории перед переходом к разделу о работе с командой, трекинге прогресса и подведении итогов.

Раздел 6. Работа с командой, трекинг и итоги

79. Работа с командой, трекинг и итоги

Раздел о практической стороне жизненного цикла OKR — от постановки целей до подведения итогов периода.

80. Пять этапов работы с OKR

Цикл работы с OKR состоит из пяти этапов: постановка общих целей компании, каскадирование целей по организации, предстартовая проверка, регулярный трекинг прогресса и подведение итогов.

81. Проверка на старте

Перед началом итерации важна внимательная проверка и осознание сформулированных OKR, а также синхронизация всех руководителей между собой.

82. Трекинг в процессе

OKR встраивается в систему регулярного планирования и становится основой для рабочих встреч — это делает планёрки удобнее и проще, потому что у команды уже есть общий язык целей.

83. Еженедельные митапы команд

Формат коротких встреч длительностью до 30 минут: что сделал и что планируешь, по две минуты на человека или группу. На таких встречах команда учится формулировать цели и задачи и фиксирует историю своих достижений.

84. Пример трекинга по неделям

Реальная таблица трекинга по направлениям — контекстная реклама, контент-маркетинг, SEO — с еженедельными целями команды и оценкой их выполнения от 0 до 1, показывающая, как выглядит регулярный трекинг на практике.

85. Подведение итогов обязательно

Подводить итоги итерации обязательно — иначе вся проделанная работа обесценивается. Итоги подводятся в цифрах, с честным разбором «OKR-полётов».

86. Оценка приоритетных целей

Для приоритетных целей желательно полное достижение — оценка близкая к 1 считается хорошим результатом, в отличие от амбициозных целей.

87. Оценка амбициозных целей

Для амбициозных целей действует необычное для менеджмента правило: полное достижение цели (оценка 1) не считается успехом. Оптимальным результатом здесь считается диапазон около 0.6–0.8 — например, оценка 0.7.

88. Слишком лёгкая цель — тоже проблема

Если амбициозная цель выполняется полностью и легко, вероятная причина в том, что изначально были выбраны слишком слабые цели, а не по-настоящему амбициозные.

89. Как считается оценка достижения цели

Оценка достижения цели рассчитывается как среднее арифметическое оценок всех её ключевых результатов — например, три результата с оценками 0.2, 0.8 и 0.5 дают итоговую оценку цели 0.5.

90. Не заигрывайтесь в цифры

Главное предостережение по системе оценки: всегда привязывайте OKR к реальным бизнес-результатам, а не превращайте процесс оценки в самоцель ради красивых цифр.

91. Есть вопросы?

Пауза для вопросов аудитории перед разбором типичных проблем внедрения и использования OKR.

Раздел 7. Проблемы внедрения и использования

92. Проблемы внедрения и использования

Раздел, в котором докладчик разбирает десять типичных ошибок компаний при внедрении и использовании системы OKR.

93. Проблема 1: сложность понимания системы

Первая типичная проблема — команде трудно разобраться в самой системе OKR. Решение — сначала разобраться самим, затем провести серию тренингов в команде, помня, что непонимание не равно нежеланию, и начинать объяснение с причин и выгод.

94. Проблема 2: избыточное планирование

Сроки планирования не должны влиять на его качество, но если цели не декомпозируются или процесс постановки OKR слишком затягивается — с целями что-то не так, а не с командой. Это скорее повод для антиперфекционизма, чем для бесконечных доработок.

95. Проблема 3: спускать сверху, не слушая снизу

Предписания, спущенные исключительно сверху, команда часто игнорирует — особенно если цели касаются только денег и требуют переработок. Команда, как правило, лучше знает свои реальные проблемы, и это нужно учитывать при постановке целей.

96. Проблема 4: не отслеживать прогресс

Самая распространённая ошибка — вернуться в привычную рутину и перестать мониторить прогресс по целям. В итоге компания «краснеет» на подведении итогов, а OKR превращается в формальность из года в год — «OKR-второгодники».

97. Проблема 5: всё делать под занавес периода

OKR — это не экзамен, который можно сдать в последнюю ночь: амбициозные цели требуют долгой и равномерной работы всей команды, а не рывка перед дедлайном. Реализацию нужно начинать сразу после постановки целей.

98. Проблема 6: планировать, но не делать

Худшая из ошибок — потратить время и нагрузить людей планированием, а затем не использовать результат на практике. Это быстро подрывает веру команды в OKR, и система начинает восприниматься как очередная «придурь руководства», чтобы потратить время.

99. Проблема 7: превращать OKR в догму

Ошибка — давить на команду, требовать формального выполнения OKR ради самого процесса и фокусироваться на методе, а не на реальном результате, ради которого система вообще существует.

100. Проблема 8: цели слишком конкретны

Если формулировки вроде «запустить сайт из трёх страниц» или «заказать пост у блогера Х» на самом деле являются конкретными задачами, а не целями — это уже микроменеджмент. Людям нужно оставлять пространство, чтобы они сами находили решения.

101. Проблема 9: цель не про бизнес

Иногда OKR формально выполнены, но на реальные результаты бизнеса это никак не повлияло — это либо ошибка целеполагания на старте, либо лукавство при оценке итогов.

102. Проблема 10: OKR для всех кроме руководства

Одна из самых разрушительных ошибок — сделать OKR обязательным для всех, кроме самого руководителя. Отрицательный личный пример первого лица даёт команде негласное разрешение тоже забить на систему.

103. Есть вопросы?

Пауза для вопросов аудитории перед обзором инструментов и материалов для работы с OKR.

Раздел 8. Инструменты и материалы

104. Инструменты и материалы

Финальный практический раздел доклада — обзор инструментов для ведения OKR и рекомендованных материалов для дальнейшего изучения темы.

105. Таблицы Google Docs

Простой и бесплатный вариант — вести OKR в таблицах Google. Плюсы — наглядность и нулевая стоимость, минусы — это пассивный инструмент, который со временем разрастается и плохо подходит для большой компании; в презентации есть ссылка на готовый шаблон.

106. Специализированные сервисы

Альтернатива таблицам — специализированные сервисы вроде Perdoo, удобный и активный инструмент для создания и ведения OKR. Минусы — необходимость внедрения и высокая стоимость; для сравнения разных сервисов есть отдельный ресурс okrsoftware.com.

107. Что читать про OKR

Список рекомендованной литературы: «Измеряйте самое важное» Джона Дорра, «Целеполагание с помощью OKR» Евгения Емельянова из Avito, «OKR для начинающих» Фелипе Кастро в переводе Scrumtrek и «Метод OKR: планирование с недостижимыми целями» Анны Усовой из Wrike.

108. OKR форум

Ещё один ресурс для погружения в тему — ежегодный OKR-форум (okrforum.ru): конференция для предпринимателей, руководителей, продакт-менеджеров, HR и коучей с воркшопами, докладами и практикующими спикерами.

Раздел 9. Резюме

109. Резюме

Заключительный раздел доклада, подводящий итог всему рассказанному про систему OKR.

110. Напутствие

Финальный совет докладчика: не копировать чужую систему один в один, а собрать свою версию OKR — удобную и эффективную именно для своей команды — и с её помощью достигать целей.

111. Контакты

Завершающий слайд с контактами Никиты Михеенкова: facebook.com/mikheenkov, телеграм-канал t.me/mikheenkovnews и сайт агентства nimax.ru.

---

Если тема, описанная в этой презентации, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!