Победа в борьбе за таланты

Расшифровка доклада Никиты Михеенкова на конференции Motivate IT 2019 года — о том, как digital-агентство побеждает в борьбе за таланты на перегретом рынке труда. Речь идёт о двух шагах: создать внутри компании среду, в которой люди счастливы и успешны, и затем честно рассказать об этой среде вовне — через контент, события и открытость. Доклад разбирает ценности, миссию, видение и стратегию компании, инструменты формирования и защиты команды, подход к нефинансовой мотивации, HR-брендинг и принципы этичного рекрутинга — с практическими упражнениями на каждом шаге.

О докладе

1. Победа в борьбе за таланты

Открывающий слайд доклада Никиты Михеенкова на конференции Motivate IT 2019 года. Тема доклада — как агентство борется за таланты на конкурентном рынке труда, создавая внутреннюю среду и рассказывая о ней вовне.

2. Содержание доклада

План выступления из семи частей: проблемы в HR, понимание соискателей, смысл существования компании, создание среды и команды, условия работы, HR-брендинг и рекрутинг. Структура движется от диагностики проблемы к конкретным инструментам её решения.

3. Что уже получается у Nimax

К моменту доклада у агентства уже накоплены результаты: соискатели знают про Nimax сами, а действующие сотрудники приводят друзей и знакомых. В компанию приходит 5–20 резюме в день, вакансии закрываются с одного поста, а срок работы новых сотрудников делится на два полюса — либо 3 месяца, либо 3 и больше лет.

4. Опыт Nimax, применимый везде

Все инструменты доклада основаны на реальном опыте Nimax. При этом Никита подчёркивает: подход переносим в любую компанию, а не только в digital-агентство.

5. Не только про IT и digital

Отдельно снимается частое возражение: тема касается не только IT и digital-сферы. Она актуальна для любой компании, в которой работают люди — то есть буквально для всех.

6. Главная проблема

В основе доклада — две связанные боли любого работодателя. Сложно найти толковых сотрудников, и одновременно лучшие специалисты из компании уходят.

7. И становится сложнее

Короткий переходный слайд обозначает динамику: ситуация с кадрами не стабилизируется, а с каждым годом усложняется. Дальше доклад объясняет, почему это происходит.

8. HR — вызов №1 для бизнеса

Ключевой тезис первой части: HR становится проблемой и вызовом номер один для бизнеса 2020 года. Это не частность отдельных компаний, а системный тренд рынка труда.

9. Последствия кадрового голода

Список конкретных эффектов: снижение уровня компетенций в компаниях, вынужденный выбор из стажёров и новичков, капитальные вложения в обучение и развитие, крушение бизнес-моделей из-за удорожания кадров. Отдельно отмечены концентрация людей в IT и корпорациях и попытки залить кадровые пробелы деньгами.

10. Горячие HR-точки Петербурга

Пирамида кадрового рынка города: в основании — стажёры и новички базового уровня, дальше — специалисты middle-уровня, на вершине — специалисты высокого уровня. Верхушку пирамиды забирают уход в продукты, IT и корпорации, а также иммиграция и миграция в Москву, а приток специалистов из регионов при этом сокращается.

11. Горячие профессии

Список самых востребованных ролей: проектные менеджеры, проектировщики и аналитики, UI/UX-дизайнеры, front- и backend-разработчики, интернет-маркетологи. За них одновременно борются агентства, IT-компании, стартапы, банки и внутренние отделы (inhouse).

12. Три вида компаний

Работодатели на рынке труда делятся на три категории. Компании, которые любят; просто компании, обычно большие и известные; и компании, которые никому не интересны.

13. Цель — стать Lovemark

Формулируется цель всей стратегии: как стать Lovemark на рынке труда. То есть попасть в первую категорию — компаний, которые соискатели искренне любят, а не просто знают.

14. Наш рецепт из двух шагов

Весь дальнейший план укладывается в формулу из двух пунктов. Первое — создать среду внутри компании, второе — рассказать о ней вовне.

15. Практика: три HR-проблемы

Первое практическое задание доклада: сформулировать три основные HR-проблемы своей компании за 2 минуты. Формат с чередованием теории и коротких упражнений выдержан на протяжении всего выступления.

16. Шпаргалка: типичные HR-проблемы

Подсказка с типичными формулировками участников: нет резюме от молодёжи, токсичная среда, высокая текучка, проблемы с мотивацией, небольшие зарплаты. Также в списке — сильные кандидаты не пишут сами, конкуренты хантят сотрудников и руководитель воспринимается как «злодей».

Раздел 1. Понимание человека

17. Раздел: понимание человека

Разделительный слайд открывает первый смысловой блок доклада — про понимание человека. С этого блока начинается переход от диагностики проблем к конкретным инструментам.

18. Наши сотрудники

Групповая фотография команды Nimax иллюстрирует переход к разговору о людях. Дальше доклад разбирает, чего эти люди на самом деле хотят от работы.

19. Чего хотят сотрудники

Пять пунктов того, что важно сотрудникам: смысл работы, свобода общения и решений, развитие, отсутствие препятствий и непрерывные результаты. Этот список становится опорой для дальнейших инструментов создания среды.

20. Employee Journey Map

Схема показывает путь сотрудника через компанию: он приходит из региональных агентств, городского профсообщества, школ интернет-технологий или от крупных клиентов, проходит через Nimax и дальше движется в Москву, мир, к крупным клиентам или в частную практику. Понимание такого контекста помогает выстраивать HR-стратегию не изолированно, а с учётом всего пути специалиста.

21. От понимания — к предложению

Ключевой переход первого блока: понимание человека приводит к созданию актуального предложения — то есть к настоящему УТП работодателя. Без понимания того, кто твой сотрудник, невозможно сформулировать, чем его удержать.

22. Баланс потребностей

Слайд показывает весы между двумя полюсами: с одной стороны структурность и упорядоченность процессов, с другой — свобода общения, творчество и отсутствие препятствий. Задача компании — найти баланс между этими требованиями, а не выбирать один полюс.

23. Формула HR-позиционирования

Итог блока сведён к простой формуле: структура плюс культура. Оба компонента одинаково важны для позиционирования работодателя.

24. Уникальное сообщение

Подчёркивается, что готового шаблона сообщения не существует — своё сообщение у каждой компании, и своё у каждой отрасли. Механически скопировать чужое HR-позиционирование не получится.

25. Практика: опишите сотрудника

Второе упражнение доклада: за 1 минуту описать типичного сотрудника своей компании и то, откуда он пришёл. Задание готовит почву к следующему шагу — формулировке предложения именно для такого человека.

26. Шпаргалка: портрет сотрудника

Пример-подсказка рисует собирательный портрет: программист, учился в ИТМО, хочет интересные задачи, любит митапы, приехал из другого города и давно хотел работать в этой компании. В список с юмором добавлены страх, что сотрудника схантит Google, и вопрос «что такое митапы?».

27. Практика: что предлагает компания

Третье упражнение: за 2 минуты сформулировать, что компания предлагает сотруднику — причём самое главное. Задача — вычленить не список бенефитов, а суть предложения.

28. Шпаргалка: что мы предлагаем

Подсказка перечисляет варианты: отличная среда, возможность прикоснуться к славе, опционы и участие в прибыли, решение важной общественной проблемы. Также в списке отличный соцпакет, развитие, возможность изучить язык, обучение и порядок с отлаженными процессами.

Раздел 2. Понимание компании

29. Раздел: понимание компании

Второй смысловой блок доклада — про понимание самой компании. От вопроса «кто наш сотрудник» доклад переходит к вопросу «кто мы сами».

30. Зачем всё это?

Риторический переходный слайд задаёт вопрос ко всему следующему блоку. Ответ раскрывается через четыре конкретных инструмента, о которых пойдёт речь дальше.

31. Четыре инструмента

Блок про понимание компании держится на четырёх инструментах: ценности, миссия, видение и стратегия. Каждый из них разбирается на отдельных слайдах ниже.

32. Ценности

Разделительный слайд открывает разговор о первом инструменте — ценностях компании. Это фундамент, на котором строятся все остальные элементы.

33. Ценности руководителя

Тезис: ценности руководителя определяют подходы к бизнесу и среду всей компании. В качестве примеров ценностей перечислены счастье, деньги, упорядоченность, общение и взаимодействие, развитие и обучение.

34. Управление через ценности

Объясняется, зачем вообще нужны ценности: когда команда большая, а решения нужно принимать самостоятельно в условиях неопределённости, регламенты неизбежно ломаются. Именно в такие моменты помогают именно ценности, а не прописанные правила.

35. Пример ценности — Инновации

Практический пример того, как ценность работает в реальных дилеммах: делить прибыль или инвестировать её в исследования, фокусироваться на рутине или думать о будущем, покупать новейшее оборудование или нет. Ценность «инновации» подсказывает ответ на каждый из этих вопросов.

36. Пример ценностного сбоя — Грубость

Обратный пример показывает, что происходит без чёткой ценности: неясно, нужно ли быть вежливым с клиентами, как взаимодействовать с соседними отделами и как проводить собеседования. Отсутствие сформулированной ценности оставляет команду без ориентиров в этих ситуациях.

37. Миссия

Разделительный слайд переключает внимание на второй инструмент — миссию компании. Она отвечает на другой вопрос, чем ценности.

38. Зачем существует компания

Миссия отвечает на вопросы: зачем существует компания, что она хочет сделать, и диктует выбор целей. Среди примеров формулировок — делать людей счастливыми, бороться с рутиной и помогать компаниям наладить коммуникации в digital.

39. Видение

Разделительный слайд вводит третий инструмент — видение. Он смотрит дальше миссии — в прогноз будущего рынка.

40. Прогноз будущего рынка

Видение строится на прогнозе будущего вообще и рынка, где работает компания, в частности — с целью найти в этом будущем своё место и роль. Приводятся примеры: рост спроса на профобразование благодаря идеям Lifetime Learning, ухудшение ситуации на рынке труда в IT и амбициозная формулировка «мы всех спасём, подготавливая IT-кадры».

41. Стратегия

Разделительный слайд открывает четвёртый и последний инструмент блока — стратегию. Она собирает воедино ценности, миссию и видение.

42. Что такое стратегия

Стратегия определяется как план действий, технология достижения значимых результатов, способ трансформировать компанию и направление общих усилий. Это не абстракция, а рабочий инструмент управления.

43. Схема стратегии

Визуальная схема показывает иерархию: ценности определяют миссию, миссия задаёт видение, из видения вытекают конкретные цели, а цели реализуются через планы действий. Это единая логическая цепочка от абстрактного к конкретному.

44. Может ли компания быть просто бизнесом?

Провокационный вопрос: а может компания существовать просто ради денег, без миссии и ценностей? Ответ доклада — да, но тогда есть риск построить компанию не мечты, а случайную конструкцию без внутреннего стержня.

45. Практика: группы по 5

Организационный слайд просит участников собраться в группы по пять человек. Дальше следует серия групповых упражнений про ценности, миссию и видение.

46. Практика: главная ценность команды

Упражнение на 3 минуты: сформулировать одну основную ценность своей команды. Задание тренирует навык выделения главного из множества возможных формулировок.

47. Шпаргалка: примеры ценностей

Подсказка перечисляет возможные варианты: свобода, экономическое благополучие, саморазвитие, обучение, деньги. Также в списке инновации, эффективность, здоровье, путешествия и семья.

48. Практика: что изменить в мире

Упражнение на 3 минуты: что вы хотели бы сделать или изменить в этом мире. Формулировка нарочно масштабная — это подготовка к работе над миссией.

49. Шпаргалка: примеры миссий

Список примеров ответов: улучшить качество образования, помогать людям путешествовать, дать каждой компании стратегию, делать работу людей эффективной. Дальше — сделать старость счастливой, спасать животных в беде, справиться со страшной болезнью и изменить рынок переработки пластика.

50. Практика: проект через год

Упражнение на 3 минуты: представить свой проект через один год. Задача — перевести абстрактную миссию в конкретное видение с измеримыми ориентирами.

51. Шпаргалка: пример видения проекта

Иллюстративный пример: компания хочет улучшить образование, поэтому открывает образовательный проект формата электронного обучения вроде Coursera. Через год у него будет 500 первых студентов, 3 первых курса, выручка 400 000 рублей, небольшой офис и своя команда.

Раздел 3. Среда

52. Раздел: среда

Разделительный слайд открывает третий крупный блок доклада — про среду в компании. Это практическая часть, где ценности и миссия превращаются в конкретные действия.

53. Какой должна быть среда

Тезис блока: люди остаются в тех компаниях, где они счастливы и успешны. Счастье складывается из ощущения себя частью социума и разделяемых ценностей, успех — из ощущения себя частью дела и видимых результатов.

54. Источник среды — руководители

Короткий и категоричный тезис: источником среды в компании являются руководители. Именно от них зависит, какая атмосфера сложится в команде.

55. Портреты руководителей

Серия портретных фотографий руководителей команды Nimax иллюстрирует предыдущий тезис. Это конкретные люди, от которых зависит среда компании.

56. Способность создавать социум

Те же портреты подписаны формулировкой: способность создавать социум. Это ключевое качество, которое доклад требует от руководителя.

57. Инструмент 1: формирование команды

Первый практический инструмент создания среды: среду формируют люди, поэтому важен тщательный отбор каждого сотрудника. Ценности при этом важнее навыков, результаты команды важнее индивидуальных, а новичкам нужна полноценная адаптация и интеграция.

58. Инструмент 2: экспозиция на команду

Второй инструмент — личный пример и постоянное общение руководителя с командой. Сюда же входят длительная экспозиция, горизонтальные коммуникации между сотрудниками и допустимость конструктивного конфликта.

59. Инструмент 3: пятничные лонгриды

Третий инструмент решает практическую проблему: как поддерживать единую среду, если команда уже большая. Скриншоты показывают формат внутренних развёрнутых текстов — «пятничных лонгридов», которые компания использует для этого.

60. Единое информационное поле

Пять функций регулярной коммуникации с командой: поддержать мотивацию, рассказать об успехах, направить усилия на решение проблем, напомнить о стратегии и планах, поблагодарить или поругать. Все они реализуются через единое информационное поле.

61. Инструмент 4: защита среды

Четвёртый инструмент — защита уже созданной среды. Тезис жёсткий: среду тяжело создавать и легко рушить, токсичное поведение её разрушает, а токсичных людей нужно устранять независимо от их заслуг и должностей.

62. Инструмент 5: направление усилий

Пятый инструмент отвечает на вопрос, вокруг чего сплачивать команду. Хорошие точки сплочения — проекты клиентов, внутренние проекты, результаты компании и качество; плохие — сама команда как самоцель, процесс в отрыве от результата и вражда с чем-то или кем-то.

63. Практика: лучший руководитель

Упражнение на 1 минуту: вспомнить своего лучшего руководителя и его самые важные черты или действия. Задание помогает вывести абстрактные требования к лидерству из личного опыта.

64. Шпаргалка: черты лучшего руководителя

Подсказка перечисляет качества: давал объективную критику, поддерживала в трудный момент, вовремя шутил, вела к победе. Также упомянуты умение найти лучшие заказы и возможности, понимание, к чему идёт команда, строгость вместе со справедливостью и мудрость.

65. Практика: токсичное свойство

Упражнение на 1 минуту: назвать своё самое токсичное свойство, которое мешает командной работе. В отличие от предыдущего задания, здесь фокус смещается на честную рефлексию о собственных недостатках.

66. Шпаргалка: токсичные привычки

Список типичных ответов: не умею слушать, высокомерен, обсуждаю за спиной, всё время ною, перебиваю. Также в списке постоянная критика, тайные мечты о мести коллегам и слишком крепкое рукопожатие «до хруста костей».

67. Среда для развития

Заголовочный слайд переключает блок на конкретную тему — развитие и обучение внутри среды компании. Это следующий практический слой после формирования и защиты команды.

68. Система обучения

Четыре элемента системы обучения: внутренние лекции, планы развития сотрудников, разборы полётов в формате ревью проектов и база знаний на Notion. Вместе они формируют постоянную инфраструктуру развития.

69. Пустой лекторий

Фотография пустого зала с расставленными стульями показывает физическое пространство для внутренних мероприятий. Дальше слайд раскрывает, для чего именно это пространство используется.

70. Лекторий и события

Пространство рассчитано на 30–50 человек и используется для собственных мероприятий компании — для сотрудников, конкурентов и клиентов. Помимо этого здесь проходят лекции приглашённых спикеров и гостевые мероприятия сообществ и школ.

71. Полный зал

Фотография заполненного людьми лектория показывает результат такой открытости пространства. Формат мероприятий явно оказывается востребованным у аудитории.

72. Культура наставничества

Пять активностей наставничества: выступления, профориентация студентов, запись курсов и проведение вебинаров, создание полезного контента и обучение стажёров. Все они направлены на передачу знаний за пределы одной команды.

73. Почему обучение — это важно

Ключевой аргумент в пользу обучения: компании, которые умеют брать только готовые кадры, в итоге не смогут их найти. На перегретом рынке труда единственный устойчивый источник специалистов — растить их самим.

74. Открытая среда

Заголовочный слайд вводит новый ракурс: компания как открытая среда. Следующие слайды разбирают, что это значит на практике.

75. Интеграция в общество

Четыре формы такой интеграции: участие в жизни профессионального сообщества, экскурсии школ и институтов, дружба с конкурентами и участие в отраслевой ассоциации Specia. Все они выводят компанию за пределы её собственных стен.

76. Экскурсия студентов

Фотография показывает экскурсию студентов в офис компании — сотрудник демонстрирует им рабочее оборудование. Это одна из практических форм интеграции с образовательной средой.

77. Встреча со Specia

Фотография встречи участников профессионального сообщества с баннерами Specia и Nimax иллюстрирует ту же идею интеграции в общество. Компания выступает не изолированным островом, а частью более широкой профессиональной среды.

78. Что даёт открытость

Итоговый тезис блока: если открыть двери компании, её среда выходит наружу, меняет мир и вовлекает людей. Открытость становится не побочным эффектом, а инструментом влияния.

79. Практика: чем поделиться

Упражнение на 1 минуту: какими знаниями участник мог бы поделиться с коллегами в офисе. Задание переводит абстрактную идею наставничества в личное обязательство.

80. Шпаргалка: темы для внутренних лекций

Список примеров с явным юмором: как таргетировать рекламу на миллионеров, могу научить кататься на лыжах, что такое эмоциональный интеллект, основы испанского языка. Также упомянуты разбор ошибок на последнем проекте, «как вальсировать с медведями», релиз фич каждые 2 часа, поиск узких мест в компании и «как я провёл лето».

Раздел 4. Условия работы

81. Раздел: условия работы

Разделительный слайд открывает четвёртый крупный блок доклада — про условия работы. Здесь речь идёт о физической среде и системе мотивации.

82. Пространство — офис

Заголовочный слайд сужает тему условий работы конкретно до офиса. Следующие слайды разбирают, почему пространство — это не второстепенная деталь.

83. Пространство определяет мышление

Тезис: пространство определяет, как люди настроены, как они мыслят и какие решения принимают. Формулировка доклада прямая: порядок вокруг — это порядок в голове.

84. Переходный момент

Короткая пауза между тезисом о пространстве и следующей фотографией офиса. Такие визуальные паузы задают ритм презентации перед сменой темы.

85. Открытое пространство офиса

Фотография open space офиса Nimax с рабочими местами и естественным светом иллюстрирует, как выглядит пространство, спланированное под задачи команды. Дизайн подчёркнуто рабочий, а не декоративный.

86. Дом компании

Три принципа устройства офиса: он спланирован под задачи компании, представляет собой вдохновляющее пространство, а вложения в него реальны для компании любого масштаба. Последний пункт снимает частое возражение о недоступности такого подхода.

87. Офис как оружие

Резкая формулировка: офис — это супероружие в конкуренции за сотрудников. Физическое пространство напрямую влияет на способность компании побеждать в борьбе за таланты.

88. Мотивация

Заголовочный слайд вводит противопоставление финансовой стимуляции и мотивации через ценности. Это центральная тема следующего смыслового блока.

89. Деньги не мотивируют на сложных задачах

Прямой тезис: финансовые стимулы при работе над сложными и творческими задачами не работают. Это идёт вразрез с интуитивным представлением о деньгах как универсальном мотиваторе.

90. Стимуляция против мотивации

Сравнительная таблица двух подходов. Финансовая стимуляция заставляет работать быстрее, снижает качество, ставит сотрудника в уязвимое положение и плодит неравенство; нефинансовая мотивация основана на интересе и увлечённости, усиливается командой, позволяет играть в долгую и бережёт психику.

91. Нефинансовая мотивация в деле

Практический результат нефинансовой мотивации: она настраивает человека на спокойную методичную работу с прицелом на качество, но с уважением к срокам и бюджету. Это баланс, а не отказ от контроля.

92. Что получается хорошего и не очень

Двусторонний список последствий такого подхода. Хорошо: делаем в срок и бюджет, спасаем проекты в трудных ситуациях, поддерживаем работу дома и во время болезни, не гоним проекты вперёд и не заключаем необдуманных сделок. Не очень: закапываемся в детали, засиживаемся в офисе, приходим больными и работаем с температурой.

93. Мотивирует больше, чем деньги?

Риторический вопрос подводит итог блоку: внутренняя мотивация человека, усиленная командой, мотивирует больше, чем деньги? Формулировка оставлена как вопрос, а не готовый ответ, что подчёркивает дискуссионность темы.

94. Долой корпоративы

Слово «корпоративы» перечёркнуто — компания демонстративно отказывается от классического формата корпоративного отдыха. Следующие слайды показывают, чем он заменён.

95. Спорт, приключения, обучение

Три направления взамен привычных корпоративов — с ироничным подзаголовком «ты не разбился, значит ты не старался». Активный отдых заменяет формальные праздничные мероприятия.

96. Активности команды

Фотоколлаж показывает разнообразие форматов: велопоездки, игры на пляже, скалолазание, катание на сноуборде, пикник на природе. Это визуальное подтверждение предыдущего тезиса про спорт и приключения.

97. Форматы мероприятий

Развёрнутый список активностей: рафтинг, вело-поход, сплав на плотах, полёты на спортивных самолётах, походы и мини-походы, участие в забегах. Дальше — танцевальная группа, катание на роликах и велосипедах, кемпинг в Финляндии, горные лыжи и сноуборды, скалодром, волейбол и пляжный волейбол.

98. Практика: три мотивирующих фактора

Упражнение на 2 минуты: вспомнить три самых мотивирующих фактора в своей работе. Задание завершает блок про мотивацию личной рефлексией участников.

99. Шпаргалка: что мотивирует на практике

Примеры ответов: чувство успешного релиза, размер зарплаты, горящие глаза коллег, благодарные клиенты. Также — вечеринки с классными коллегами, появление стажёра, разговор с руководителем по душам, командировки и с юмором добавленный «кофе, который заваривает Валера».

Раздел 5. HR-брендинг

100. Раздел: HR-брендинг

Разделительный слайд открывает предпоследний крупный блок доклада — про HR-брендинг. Здесь внутренняя среда компании начинает работать на внешнюю репутацию.

101. Люди ищут дело, а не компанию

Ключевой тезис блока: люди ищут не компанию, а дело. Из этого следует, что HR-брендинг должен продавать не бренд как таковой, а содержание работы.

102. Команда за работой

Фотоколлаж показывает команду в процессе совместной работы: обсуждения у доски, работа с ноутбуками, мозговые штурмы со стикерами. Это иллюстрация того самого «дела», которое ищут кандидаты.

103. Все детали работы

Схема сопоставляет вопросы кандидата с ответами компании: что делать — проекты, каким образом — процессы, с кем работать — люди, кто рулит — руководители, чем могу помочь — проблемы. Это структура полноценного рассказа о работе в компании.

104. Мощный PR и HR

Три канала, через которые работает HR-брендинг: контент-маркетинг, событийная программа и SMM. Дальше каждый из них разбирается отдельно.

105. Контент-маркетинг на службе HR

Три формата контента: блог Nimax, личный блог Никиты и статьи на внешних площадках. Контент работает одновременно на маркетинг компании и на её HR-репутацию.

106. Плакаты как инструмент

Примеры информационных плакатов на маркетинговые и SEO-темы демонстрируют формат подробного визуального контента. Такие материалы одновременно продвигают экспертизу компании и служат образцом качества работы.

107. Как это работает

Конкретный кейс: серия статей о рабочих процессах компании приносит поток резюме именно от проектных менеджеров. Контент напрямую конвертируется в целевой поток кандидатов нужной специализации.

108. События на службе HR

Фотоколлаж выступлений сотрудников на конференциях и мероприятиях показывает ещё один канал HR-брендинга. Публичные выступления делают компанию видимой для профессионального сообщества.

109. SMM на службе HR

Примеры постов Nimax в социальных сетях — истории о победах, разборы факапов, анонсы лекций. Такой контент формирует человечный образ компании, а не только формальный корпоративный.

110. Результат громкости

Итог работы по HR-брендингу сформулирован коротко: все нужные компании специалисты уже о ней знают. Это снимает часть работы с рекрутинга ещё до начала поиска.

111. Результат открытости

Два эффекта открытости компании: новые сотрудники приходят уже предобученными, а также знакомы с руководителями и командой ещё до найма. Это ускоряет и удешевляет адаптацию.

112. Практика: о чём рассказать

Упражнение на 3 минуты: о чём в своей компании можно рассказать — с указанием аудитории, темы и формата материала. Задание переводит теорию HR-брендинга в конкретный план действий.

113. Шпаргалка: темы для студентов

Подсказка предлагает ориентир на аудиторию студентов: какие профессии есть в отрасли, где на них учиться, можно ли попасть на стажировку. Формат — классная статья, а лучше лекция, и с обходом всех вузов вокруг офиса компании.

Раздел 6. Рекрутинг

114. Раздел: рекрутинг

Разделительный слайд открывает финальный крупный блок доклада — про рекрутинг. Это последний практический этап после того, как среда создана и рассказ о ней настроен.

115. Забота с первого контакта

Четыре принципа рекрутинга: ответы, советы или перенаправление каждому соискателю, комфортные и интересные собеседования, экономия времени соискателя. Отдельным принципом выделен поиск сильных сторон кандидата, а не его недостатков.

116. Пример вакансии

Развёрнутая структура вакансии Nimax включает описание того, кого ищут и что предстоит делать, подходы к работе, рассказ о команде, примеры проектов, описание офиса и компании, а также обязанности, требования и условия. Такая подробная подача сама по себе работает как инструмент HR-брендинга.

117. Превентивный рекрутинг

Идея превентивного подхода: не восстанавливать разрушения постфактум, а прогнозировать и планировать изменения команды заранее. Для этого команду нужно видеть пластичной структурой и работать по риск-картам.

118. Управление рекрутингом

Практические элементы управления: создавать резервы кандидатов для будущих вакансий и системно управлять взаимоотношениями с ними. Для этого используются системы вроде Huntflow и Friendwork.

119. Этичный рекрутинг

Три принципа этичного подхода: не хантить и не переманивать условиями, звать только тех, кто сам обозначил поиск работы, и не забирать больше одного человека из одной компании. Это самоограничение защищает репутацию компании на рынке.

120. Система ревью

Четыре функции регулярных ревью: давать конструктивную обратную связь, получать фидбек от сотрудников, помогать справляться с проблемами и в итоге сохранять сотрудников. Ревью работает как система раннего предупреждения оттока людей.

121. Отпускать сложно

Честное признание: отпускать сотрудников очень сложно, особенно для увлечённых руководителей. При этом друзья и агенты влияния в такой ситуации пригодятся, а вот враги — точно не нужны.

122. Практика: лучшее и худшее собеседование

Упражнение на 2 минуты: вспомнить своё лучшее и своё худшее собеседование. Личный опыт участников становится материалом для разговора о качестве найма.

123. Шпаргалка: истории собеседований

Два контрастных примера. Плохой опыт: молчаливый HR отвёл кандидата в подвальную комнату с бетонными стенами, где несколько директоров в чёрных костюмах пугающе расспрашивали о планах на 10 лет вперёд. Хороший опыт: HR отогрел замёрзшего кандидата чаем, два часа вместе обсуждали реальную проблему компании и сделали предложение прямо на собеседовании — кандидат работает там уже 3 года.

124. Практика: риск-карта компании

Упражнение на 2 минуты: составить риск-карту компании и определить, какие потери можно предотвратить. Это применение идеи превентивного рекрутинга на практике.

125. Шпаргалка: пример риск-карты

Иллюстративный кейс про сотрудницу Виолетту: кажется, ей больше не нравится писать код, глаза потухли, вчера она смотрела сайт конкурирующей компании. При этом она выглядит счастливой, когда помогает другим разработчикам, а в компании как раз нет технического директора — возможное решение подсказывает сама ситуация.

126. Резюме: создавайте команду мечты

Итоговый призыв всего доклада: создавайте команду мечты и рассказывайте о ней. Это сжатая формула всех разобранных инструментов — от ценностей до HR-брендинга.

127. #nimaxdreamteam

Финальный фотоколлаж под хэштегом #nimaxdreamteam показывает разные моменты жизни команды — от побед на хакатонах до совместной работы над проектами. Это визуальное подтверждение того, что описанные инструменты действительно работают на практике.

128. Сломай и сделай нормально

Закрывающий слайд с фирменным слоганом агентства «Сломай и сделай нормально» и ссылкой на nimax.ru. Слоган символично завершает доклад о том, как переосмыслить привычные подходы к HR и построить их заново.

---

Если тема, описанная в этой презентации, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!