Модульное агентство

Расшифровка доклада Никиты Михеенкова «Модульное агентство» на конференции Tagline в 2018 году — о том, как собрать digital-агентство из автономных модулей: отдельных отделов и услуг с собственной экономикой, партнёром во главе и правом расти или ломаться независимо от остальной компании. Отдельно — честно о конфликтах и проблемах, которые такая структура порождает.

О докладе

1. Модульное агентство

Открывающий слайд доклада Никиты Михеенкова на конференции Tagline в 2018 году. Тема — как собрать и удержать под контролем digital-агентство, построенное из автономных бизнес-блоков, а не из единой монолитной структуры.

2. Больше 20 человек?

Никита обозначает точку, с которой начинается разговор, — компанию, перешагнувшую отметку в 20 сотрудников. Именно на этом масштабе классические подходы к управлению агентством начинают давать сбои.

3. Есть рецепт вырасти в 2 раза?

Второй провокационный вопрос зала — есть ли у агентства понятный рецепт и план, как вырасти вдвое. Весь дальнейший доклад строится как ответ на этот вопрос через модель модульной организации.

4. Три вопроса о росте

Автор формулирует три вопроса, вокруг которых строится презентация: как масштабировать компанию за пределами 20 человек, почему рост приводит к проблемам и как избежать роста рисков вместе с масштабом бизнеса.

Глава 1. Модульность

5. Глава 1. Модульность

Первая часть доклада — про модульность как базовый принцип устройства агентства. Метафора собранного из деталей конструктора корабля Nimax задаёт тон: агентство — это не монолит, а набор автономных, но совместимых блоков.

6. План доклада

Список из семи тем, которые Никита последовательно разбирает: модульность, выбор услуг и направлений, замкнутый цикл обслуживания, экономика отделов, управляющая команда, продвижение нескольких направлений и конфликты с проблемами модульной модели.

7. Брендинг плюс структура

Ключевая формула доклада — сочетание двух решений: работы над брендом компании и работы над её структурой. Дальше презентация показывает, как оба этих слоя менялись параллельно.

8. Исходное состояние: только веб-разработка

На старте агентство было на 100% специализировано на веб-разработке. Это оборачивалось нерегулярностью платежей, сезонностью и общей неустойчивостью бизнеса — и, как замечает Никита, с самой идеей узкой специализации что-то было серьёзно не так.

9. Шило у основателей

Слайд с инициалами Н и М, соединёнными плюсом, — про неугомонность самих основателей агентства. Именно она подтолкнула компанию пробовать новые направления вместо того, чтобы оставаться в рамках одной услуги.

10. Первые эксперименты с направлениями

К основному бизнесу — Nimax, Science, Topright, Cameron — добавились новые эксперименты: Trixid, Chado и Specia. Specia отмечена отдельно как проект с общественной составляющей, но с глубоким вовлечением команды Nimax.

11. Пять модулей агентства

Состояние на момент доклада — пять отдельных модулей: Nimax.Change, Nimax.Brands, Nimax.Web, Nimax.Media и Nimax.Content. Такая структура даёт компании синергию между блоками, устойчивость к просадкам в одном из направлений и возможность расти каждым модулем отдельно.

12. Два типа модулей

Никита выделяет два разных уровня модульности: модуль-отдел (например, Nimax.Media целиком) и модуль-услуга внутри отдела (например, SEO внутри Nimax.Media). Разница между ними важна для дальнейшего разговора об экономике и управлении.

13. Как соотносятся отделы

Схема с прямоугольниками разного размера показывает относительный вес отделов Change, Media, Web, Brands и Content в структуре агентства — от небольшого Change до крупных Media и Web.

14. Куда растут отделы

На той же схеме выделены зоны роста — отдел Change и направление Content. Именно они на момент доклада получают приоритет в развитии внутри модульной структуры.

15. Конструирование агентства

Повторное появление образа собранного из деталей корабля — метафора того, что агентство и дальше строится как конструктор: блоки можно добавлять, убирать и пересобирать без остановки всей конструкции.

16. Новые компетенции внутри модулей

Показано, как в модуль Change добавляется направление Strategy, а в Content — направление Video. Рост агентства идёт не через создание отдельных структур с нуля, а через достройку существующих модулей новыми компетенциями.

17. School и Automation как новые точки роста

Схема продолжается: в структуре агентства появляются новые модули — School и Automation, встроенные рядом с существующими блоками Media, Web, Brands и Content. Так модульная система расширяется под новые рыночные возможности.

18. Модульность внутри Nimax.Media

Тот же принцип модульности спускается на уровень услуг: отдел Nimax.Media сам состоит из модулей SEO, PPC, SMM и Target, каждый из которых можно развивать независимо от остальных.

19. Точечное развитие услуг

Выделены зоной роста конкретные услуги внутри Media — SMM и Target. Модульность на уровне услуг позволяет усиливать отдельные направления, не перестраивая весь отдел целиком.

20. Модульность в ролях и командах

Принцип модульности касается и структуры команды: в Nimax.Media выделены роли руководителя, аккаунта и отдельно — растущей роли PR-щика, а в SEO — своя команда во главе с тимлидом. Каждый модуль строит собственную организационную структуру.

Глава 2. Выбор услуг и направлений

21. Глава 2. Выбор услуг и направлений

Вторая часть доклада — о том, по каким критериям агентство решает, какие услуги и направления развивать, а какие оставлять за бортом.

22. Принцип 1: совместимость с брендом

Первый критерий отбора новых направлений — совместимость с брендом агентства. Услуга должна не противоречить бренду, на неё должны быть реальные обращения и спрос, а в идеале — ещё и скрытая, не до конца проявленная потребность рынка.

23. Принцип 2: регулярность

Второй критерий — регулярность: приоритет отдаётся услугам длительного цикла с регулярными платежами, а не разовым проектам. Так, Nimax.Brands держится на бренд-поддержке, Nimax.Web — на модели Time&Material, а Nimax.Media изначально строится вокруг регулярных платежей.

24. Разовый проект — недолгая радость

Короткий акцентный слайд закрепляет мысль предыдущего: разовый проект даёт агентству лишь недолгую радость, тогда как модель регулярных платежей — основа устойчивости всей модульной системы.

25. Бостонская матрица услуг агентства

Собственная адаптация Бостонской матрицы делит все услуги агентства на устаревающие, актуальные и перспективные, а также отмечает возможное новое направление и приоритетные отрасли для развития. Такая карта помогает решать, куда вкладывать ресурсы дальше.

26. Потенциал роста внутри отдела рекламы

Пузырьковая диаграмма показывает, что отдел рекламы не случайно выглядит крупнее остальных — в нём уже есть зачатки нескольких перспективных направлений вроде Interactive, Brands и Video, которые больше всего подходят для дальнейшего роста агентства.

27. Механика запуска нового направления

Чтобы запустить новый отдел или новую услугу, в агентстве требуется выполнить два условия: назначить ответственного за рост и зафиксировать планы роста в формате OKR. Практика планирования по Objective Key Results внедрена в компании с этого года.

28. Условия для новых направлений

Новым направлениям агентство создаёт особые условия: внутренние инвестиции, льготный режим расходов, приоритет в PR-продвижении и негласное правило — продавать новое направление обязаны все сотрудники, а не только его собственная команда.

29. Что качают прямо сейчас

Акцентный слайд признаётся, какие именно направления агентство осознанно инкубирует в текущий момент — демонстрируя, что процесс выбора приоритетов происходит открыто, а не стихийно.

Глава 3. Замкнутый цикл обслуживания

30. Глава 3. Замкнутый цикл обслуживания

Третья часть доклада — о том, как модульная структура помогает удерживать клиентов внутри агентства и передавать их между направлениями.

31. Up Sale между модулями

Модульность расширяет выбор услуг для клиента и позволяет вести его комплексно и долго, открывая возможность многократных допродаж. Путь клиента показан на схеме: от стратегии и брендинга через веб-разработку — к поддержке проекта и рекламным кампаниям.

32. Cross Sale между отделами

Помимо апсейла работает и кросс-сейл: развитие клиентов сочетается с помощью в стратегии, а большая общая база клиентов, накопленная агентством за 20 лет, аккуратно передаётся между модулями Change, Media, Web, Brands и Content.

33. Результат: меньше зависимости от новых клиентов

Сравнение двух периодов показывает эффект замкнутого цикла: в 2014 году агентство на 70-80% зависело от новых входящих клиентов, а к 2018 году 50-80% выручки уже формируют постоянные клиенты внутри собственной базы.

Глава 4. Экономика отделов

34. Глава 4. Экономика отделов

Четвёртая часть доклада — про то, как агентство считает деньги внутри модульной структуры, чтобы каждый отдел оставался прозрачен сам по себе.

35. Проблема общего котла

Если сводить доходы и расходы всех модулей в один общий котёл, возникает много источников денег и лишь иллюзия финансового спокойствия — на деле непонятно, какой из модулей действительно приносит прибыль, а какой её съедает.

36. Изоляция модулей по деньгам

Решение — разделить финансовый учёт по модулям: например, Nimax.Media показывает уверенную прибыль, внутри неё SEO и контекстная реклама тоже в плюсе, а Nimax.Web в моменте выходит в ноль. Такая изоляция сразу показывает реальную картину.

37. Принципы раздельного учёта

У каждого модуля — отдельный счёт, общие расходы компании делятся по головам сотрудников, а прибыль и убытки остаются внутри отдела. У каждого модуля есть собственный финансовый запас; идею дофинансирования из общего кармана в компании сознательно отвергли — проблемы должны быть видны сразу, хотя из-за этого руководители отделов иногда слишком серьёзно зацикливаются на деньгах, что может парализовать общие инициативы.

38. Общий план и планы модулей

Финансовая система строится на двух уровнях — общем финансовом плане компании и отдельных планах модулей: план отдела, план продаж и план проектных платежей. Никита честно признаёт, что финансовое планирование даётся компании тяжело, через постоянное преодоление.

39. Взаимозачёт между отделами

Модули оказывают друг другу услуги через взаимозачёт работ по внутренней ставке, а затраты на общие проекты компании делятся между ними. Процесс не проходит гладко — руководители отделов из-за этого регулярно и жёстко спорят между собой.

40. Система депозитов

У каждого крупного модуля — Brands, Interactive, Media — есть собственный месячный оборотный депозит, а сверх того существует общий депозит компании — личный резерв отцов-основателей на случай непредвиденных ситуаций.

Глава 5. Продвижение направлений

41. Глава 5. Продвижение направлений

Пятая часть доклада — о том, как агентство продвигает сразу несколько направлений одновременно, не размывая усилия.

42. PR и продажи как основа привлечения

Из всех возможных инструментов привлечения клиентов агентство делает ставку на две главные точки — PR и продажи. Без них, как подчёркивает Никита, всего остального просто не будет: деньги в компании начинаются именно с клиента.

43. Риск распыления усилий

Продвигать сразу несколько направлений одновременно сложно и организационно, и технически. В компании перепробовали разные схемы — от связки маркетинг-директора с PR-специалистом (потребовалось семь попыток настроить процесс) до перехода на более взрослое проектное управление продвижением.

44. Кто готовит контент, того и качаем

Ёмкая формула про приоритеты продвижения: ресурс маркетинга и PR ограничен, а направлений — много, поэтому продвигается в первую очередь то направление, которое само поставляет контент и материалы для продвижения.

Глава 6. Управляющая команда

45. Глава 6. Управляющая команда

Шестая часть доклада — про то, кто и как управляет модулями агентства изнутри.

46. Партнёрская модель управления

Каждым направлением управляет партнёр, у которого есть доля в результате модуля. В компании действует прогрессивная шкала — доля партнёра растёт с 33% до 50% прибыли, а сами учредители участвуют в управлении модулями по желанию, а не по обязанности.

47. Партнёры агентства

Фотография управляющей команды — партнёров, которые непосредственно руководят направлениями агентства и несут ответственность за их результат.

48. Что общее, а что — задача партнёра

Обязанности чётко разделены: общая инфраструктура компании — продвижение бренда, система продаж, обеспечение офиса, бухгалтерия и HR — лежит на управляющей команде, а обучение сотрудников отдела, его внутренняя инфраструктура, отладка процессов и контроль рентабельности — прямая задача партнёра, отвечающего за модуль.

49. Формальное планирование и управление по ценностям

Управление модулями строится на двух методиках сразу — формальном планировании через Objective Key Results и более гибком формировании среды через управление по ценностям компании.

Глава 7. Конфликты и проблемы

50. Глава 7. Конфликты и проблемы

Седьмая, самая честная часть доклада — про то, что в модульной модели идёт не так, и про реальные конфликты, с которыми сталкивается агентство.

51. Если что-то сломалось

Фон из пламени задаёт тон следующему разделу: модульная структура не защищает от провалов автоматически, а сама несёт свои риски — и дальше разбирается, что происходит, если один из модулей ломается.

52. Устойчивость системы к сбоям

На схеме модулей одна из услуг — в зоне SMM/PPC — показана буквально в огне, тогда как остальные блоки структуры Change, SEO, Web, Brands и Content остаются нетронутыми. Модульность демонстрирует свою главную практическую пользу: проблема в одном блоке не рушит всю систему агентства.

53. Самые большие проблемы модульной модели

Никита честно называет главные болевые точки: деление общих расходов между модулями, сложности взаимозачёта работ, разные уровни цен у разных направлений и отдельные факапы, которые случаются на конкретных направлениях.

54. Доверие как основа управления

Удерживать модульную систему в равновесии помогает доверие внутри управляющей команды, выстроенное общение и общие правила, регулярная система встреч и планёрок — именно это, по словам Никиты, и есть основная работа управляющей команды агентства.

Глава 8. Резюме

55. Глава 8. Резюме

Заключительная часть доклада подводит итог всему рассказанному про модульное устройство агентства.

56. Зачем нужна модульная система

Модульность — это в первую очередь сдвиг восприятия компании, который помогает отлаживать экономику агентства, развивать его дальше, локализовывать возникающие проблемы, снижать общие риски бизнеса и, что немаловажно, беречь нервы всей команды.

57. Сломай и сделай нормально

Финальный слайд с девизом Nimax «Сломай и сделай нормально» и адресом nimax.ru — приглашение переосмыслить привычную структуру агентства и пересобрать её по модульному принципу.

---

Если тема, описанная в этой презентации, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — обсудим, с чего начать именно в вашей компании!