Третья стратегическая сессия Nimax

Третью страт.сессию мы наконец-то организовали с внешним консультантом Ярославой Громовой (@YarGro, очень рекомендую). Первое что изменилось — это отсутствие «события страт.сессии». Мы непрерывно работали несколько месяцев и сформировали стратегию. Тогда я впервые осознал, что страт.сессия — это не одноактовое действие, а составной процесс.

В работу были вовлечены только фаундеры (они же CEO и фин.директор) и исполнительный директор. Больше всего времени заняла постановка целей, определить и договориться, что мы хотим от бизнеса, какой мы хотим бизнес, денег сколько от него хотим. Когда хотим все это ) Очень тяжело было оцифровывать цели: сколько, сколько именно, как считаем, когда именно, точная дата и т.д. Вот это прямо против шерсти для нас (

Мы проработали цели, перестроили организационную схему, создали новое позиционирование, новое позиционирование работодателя, сформулировали ценности и т.д. Затем крупными мазками описали как видим работу на обозначенные цели по всем основным видам деятельности в компании: маркетинг, продажи, HR, производства и т.д.

Все это было презентовано всей head-команде, а затем и всей компании. Больше всего мы боялись, что стратегия будет воспринята спущенной сверху и вызовет сопротивление. Но эффект был другой — все были рады, что руководство взяло на себя ответственность за цели и путь развития компании. Тогда я также понял, что групповые обсуждения и коллегиальное принятие решений — это прекрасно. Но за решения отвечает руководство.

Векторная детализация планов давала каждому руководителю простор для выбора способа действий. Мы задавали только направление. Все материалы с этой страт.сессии были бережно собраны в базе знаний и доступны всем сотрудникам. Реализация стратегии шла OKR-циклами.

В общем, круто! Но ошибки все-равно были: на этапах предварительной подготовки фаундеров и затем на этапах реализации:

— Мы с партнером недостаточно работали с аналитикой рынка, тенденциями и т.д. Сейчас считаю важным добавлять отраслевых экспертов на стадии стратегирования. — И конечно мы снова обделили вниманием финансовые параметры компании. Форма нас все равно интересовала больше, чем деньги.  — В процессе реализации стратегии мы не всегда четко мониторили KPI, определяющие стратегию. Для некоторых параметров бизнеса так и не настроили необходимый мониторинг.  — Когда обстоятельства резко изменились (война/мобилизация) мы начали укорачивать горизонт планирования и менять планы на ходу. Причем менять их в направлении безопасности,  «засейвиться».

Итоги реализации этой стратегии — X2 по всем основным параметрам компании за один год (причем с высокой базы). Это было очень круто! Но на второй год реализации наших планов началась война и все стало сложнее.

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!