Внедрение изменений и работа с командой

В компании постоянно нужно что-то переделывать, менять, что обычно даётся не просто. Потому что всё новое требует изменения привычной рутины и модели действий участников. Перестраивать сложно не структуру, процессы или что-то ещё, а то, как люди привыкли работать. Сложнее всего договориться, что «сегодня утром» мы начинаем действовать как-то иначе.

Наблюдая за нашими руководителями и коллегами по цеху, я вижу, что есть люди с высокой толерантностью к изменениям (вот повезло!) — им всё новое даётся легко. Обычно такие ребята сами стремятся постоянно что-то менять вокруг. Иногда даже испытывают сложности с фиксацией состояния рабочей системы. Нельзя всё время что-то переделывать и находиться в состоянии мобилизации. Нужно останавливаться и смотреть: а как оно теперь работает? Какие показатели выдаёт?

Но чаще наоборот, руководители лучше справляются с поддержкой системы, организуют регулярную работу, но испытывают сложности с изменениями. Такая ситуация на длинном временном отрезке приводит к упадку, потому что другие компании, рынок и клиенты в это время меняются. Меняются и сотрудники, которым тоже нужен рост и развитие. Чтобы выйти из такого состояния, нужен внешний стимул, который может и должен прийти от вышестоящего руководителя.

Я не согласен с тезисом, что нельзя спускать решения сверху. Потому что это снимает ответственность за решения и особенно сложные решения с топов компании. Но ответственность за состояние компании всегда остаётся на топах и на фаундерах. Именно они должны определять переломные моменты, после которых что-то должно измениться.

У мидл-менеджмента и сотрудников при этом есть своя задача и роль, которую нужно осознавать. Сопротивление изменениям — это логический тупик. Их нужно преодолевать с обеих сторон: инициатора и исполнителя. Поэтому лучше всего инициировать изменения самим, изнутри. А если сигналы всё-таки уже идут от топов, это значит, что нужно как можно скорее включиться в процесс принятия решений (чтобы их не приняли за вас), а также начать проработку способов реализации решений (чтобы свобода действий осталась за вами).

И здесь важна готовность действовать вместе. Не только ТОП-ы должны постараться вовлечь команду в работу с изменениями, но и команда должна сделать встречные и осознанные усилия для включения в работу. И самое главное: в моменты значительных изменений руководству компании очень нужна помощь и содействие.

А сопротивление... про него нужно знать только одно: можно отбиться от своего руководителя. Но не существует способа заболтать и успокоить экономику и цифры.

Как внедрять изменения: пошаговый процесс

Больная для меня тема внедрения нового ( Как изменить действия отдельных людей или какой-то части организации? Причем системно и навсегда: чтобы люди отказались от прежнего подхода и начали каждый день действовать иначе.

Все против этого! Привычки и рутинные действия очень сложно менять, решения об изменениях забываются, новые практики могут использоваться через раз, новые участники команды могут не знать о них и т.д. Ну и наконец, существуют люди, которые в принципе не готовы менять свой ход мыслей и действий (

Самое наивное решение: составить некий документ, инструкцию и регламент и вбросить его на растерзание коллективу. Все так пробовали ) Это не работает никак и никогда. Это только потраченные время автора документа и внимание команды.

Улучшенный вариант того же самого: разместить документ в некоей базе знаний или какой-то иной системе. Вроде как информация где-то сохранилась, её можно передать потомкам и даже отправить туда нерадивых коллег — вот же, инструкция есть! Но на практике, базы знаний компаний быстро разрастаются. Например, у нас в Nimax инструкциями покрыты практически все профессии и основные процессы — это круто! Но в этом объёме одна конкретная заметка может претендовать на такое же внимание публики, как иголка в стоге сена.

Более рабочий вариант внедрения по моим наблюдениям устроен вот так:

1. Осознание проблемы.
2. Препарирование старого процесса: что с ним не так?
3. Проектирование нового процесса — лучше если это делает сама команда.
4. Составление инструкции с описанием нового и помещение её в базу знаний.
5. Обсуждение со всеми участниками и принятие обязательств по исполнению.
6. Подготовка необходимых инструментов, выделение ресурсов и обучение всех участников новой практике.
7. Назначить ответственного, который на нескольких контрольных точках проверяет внедрение и его качество.

И вот только теперь можно рассчитывать, что новый подход стал естественной частью регулярной работы команды.

Если проблема, описанная в этой статье, вам откликается, приходите ко мне на консультацию — вместе мы решим её быстрее!